Сущность, задачи и функции контроллинга

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 2.

Стратегический контроллинг - его цель обеспечение выживаемости предприятия и “отслеживание” движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменения внешних условий играет важную роль. Анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2. Направления анализа в стратегическом контроллинге

 

анализ рынка капитала				анализ рынка технологий
анализ рынка				анализ рынка
сырья и материалов	¬	Анализ внешней	®	труда
		среды
анализ рынка сырья и анализ конкурентов				изучение экономических проблем
анализ экономико-политической сферы				изучение социально-политической сферы
		Предприятие
анализ маркетинга				анализ выпускаемой продукции
анализ людских ресурсов				анализ существующей организационной структуры
	¬	Анализ	®
		внутренней
анализ технических и технологических	¬	среды	®	анализ финансового
ресурсов				состояния предприятия
анализ проведения НИОКР				оценка территориального расположения

 

Таблица 2.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	внутренняя и внешняя среда предприятия	экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	стратегический	тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха.	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	- участие в установдении количественных  и качественных целей предприятия;	- руководство при планировании  и разработке бюджета (текущее  и оперативное планирование);
	- ответственность за стратегическое  планирование;	- определение узких и поиск  слабых мест для тактического  управления;
	- разработка альтернативных стратегий; - определение критических внешних  и внутренних условий, лежащих  в основе стратегических планов;	-  определение всей совокупности  подконтрольных показателей в  соответствии с установленными  текущими целями;
	- определение узких и поиск  слабых мест; - определение основных подконтрольных  показателей в соответствии с  установленными стратегическими  целями;	- сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных  результатов и затрат с целью  выявления причин, виновников и  последствий отклонений;
	- сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных  показателей с целью выявления  причин, виновников и последствий  данных отклонений;	- анализ влияния отклонений на  выполнение текущих планов; - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.
	- анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).

 

 

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля за достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние  условия, лежащие в основе стратегических  планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть  ограничен;

- показатели должны содержать  данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны  быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность  сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

- показатели должны иметь характер  раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо  обращать внимание на то, чтобы  они были сопоставимыми (с прошлыми  достижениями, с другими предприятиями  отрасли и т.д.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

- выявление причин и виновников  отклонений;

- определение зависимости между  полученными отклонениями и конечными  результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных  отклонений на конечные результаты.

Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг - его цель создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

- рентабельность капитала;

- производительность;

- степень ликвидности.

Система оперативного контроллинга способом оперативных решений предохраняет предприятие от кризисного состояния.

 

1.4. Разделы контроллинга

 

На рисунке 3 представлена структурная схема контроллинга.

 

Рисунок 3. Разделы контроллинга

 

1. Установление целей		2. Планирование		3. Управленческий учет
		­
8. Выработка рекомендаций для  принятия управленческих решений	¬	Контроллинг	®	4. Информационные потоки
		¯
7. Анализ планов, результатов и  отклонений		6. Контроль		5. Мониторинг

 

1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый swot-анализ). На основе этого анализа разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

3. Оперативный управленческий  учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

4. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверность;

- полнота;

- релевантность (существенность);

- полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

- понятность;

- своевременность;

- регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может оказаться большим подспорьем руководителю.