Сущность, задачи и функции контроллинга

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа.

В практике анализа причин отклонений различают:

- анализ, ориентированный на прошлое;

- анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, о которых речь шла выше. В частности, система Du-Pont позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных параметров: доходов, расходов, запасов, капитала и т.д. на интегральный показатель отдачи на вложенный капитал (ROI). На основании исследования можно выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процентирование капитала. Предлагаемый подход дает возможность проанализировать более подробно и углубленно влияние элементарных факторов - затраты на материал, заработную плату и т.п. - на промежуточные интегральные показатели: рентабельность оборота, оборачиваемость капитала, прибыль, цену, переменные затраты, фиксированные затраты и т.п.

Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Например, в бюджете запланирован оборот на следующий год в 120 единиц. В конце 1-го квартала на основе анализа селективных или кумулятивных отклонений дается прогноз на конец планового периода, согласно которому оборот составляет 108 единиц. Абсолютное отклонение составит 10%. В качестве основной причины отклонений выступает ухудшение конъюнктуры рынка. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

 

РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ  СЛУЖБЫ  КОНТРОЛЛИНГА

 

5.1. Организация подразделения  контроллинга

 

  Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг  с целью повышения эффективности  управления, может возникнуть вопрос  создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.[6]

В таблице 7 приводятся некоторые аргументы создания службы контроллинга.

Таблица 7.

 

“Плюсы” создания службы контроллинга	“Минусы” создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений.	Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

 

Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 12.

 

Рисунок 12. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

 

Директор
		Коммерческий			Отдел учета и контроллинга
		директор
		Технический			Отдел
		директор			закупок
					Отдел
					продаж
					Административный
					отдел

 

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить:

- какую линию ответственности  следует определить контроллеру: линейную или штабную?

- должны ли быть наряду с  центральной службой контроллинга  децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 13).

В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления.

Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

 

Рисунок 13. Альтернатива 1 структуры управления

 

Руководитель предприятия

1-ый уровень управления

Центральный контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления

Руководитель направления

2-ой уровень управления

Контроллер направления

Производство

Сбыт

Аппарат управления

 

	дисциплинарное подчинение
	функциональное подчинение

 

На предприятии сложилась конфликтная ситуация: руководитель центральной службы контроллинга во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия указал на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые на практике в зависимости от методик дают различные результаты. Работники подразделения могут выбрать более выгодную методику в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый руководитель “рекомендовал” своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффективно. Этим и объясняется весь парадокс.

Чтобы избежать подобных случаев, правлению следует поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 14).

 

Рисунок 14. Альтернатива 2 структуры управления

 

Руководитель предприятия

1-ый уровень управления

Центральный контроллер

Производство

Сбыт

Аппарат управления

Руководитель направления

2-ой уровень управления

Контроллер направления

Производство

Сбыт

Аппарат управления

 

	дисциплинарное подчинение
	функциональное подчинение

 

Такая структура управления в большей степени, чем остальное, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Следовательно, возникающие проблемы надо решать на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что снижается давление руководителя направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. У этой структуре есть и другие преимущества:

- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

- улучшает координацию подразделений  в процессе разработки планов  и повышает эффективность реализации  мероприятий по устранению отклонений  фактических результатов.

Альтернатива 2 была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомобильной фирме “Порше” в Германии; причем за основу были взяты концепции:

 Фирма намерена оставаться  независимым производителем относительно  небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

 Быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жизненного  цикла продукции повышает издержек  на существование предприятия, поэтому  издержки должны быть в центре внимания.

Следовательно, основные задачи контроллинга можно сформулировать следующим образом:

- создание, адаптация и постоянное  развитие системы планирования, контроля и информационного обеспечения;

- оказание сервисных услуг по  учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

- оперативное диагностирование  ситуации с потреблением ресурсов  и результатами производства  как на фирме в целом, так  и в отдельных подразделениях  для обеспечения запланированного  уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

На рисунке 15 видно, что контроллеры направлений подчинены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимодействовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и результативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма “Порше” участвует своими капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции автомобилей, что не требует привязки к остальным направлениям деятельности, например, к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга центра в самостоятельную структуру.