Сущность, задачи и функции контроллинга

Релевантными для предприятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается  решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

5. Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рисунке 4.

 

 

Рисунок 4. Модель мониторинга.

 

Сравнение текущих результатов с целевыми

®

выводы по результатам сравнения

  ­                                                    ¯                                          ¯

оперативное отслеживание текущих результатов		сильные и слабые стороны предприятия		возможности и опасности извне
		¯		¯
		прогноз изменения потенциала предприятия		прогноз изменений в внешней среде
		¯		¯
		Контроль целей предприятия и оценка возможности их достижения: - прогрессивность; -оптимальность; - непротиворечивость; - выполнимость.

                                                                ¯

Действия		Корректировка целевых параметров
		¯
		корректировка плана мероприятий по достижению целей предприятия

 

6. Контроль занимается фиксированием и оценкой свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции и тем самым существенно изменяет природу контроля.

Предварительный контроль:

- контроль целей (правильно ли  поставлены цели, корректно ли  построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные  цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

- контроль прогнозов (насколько  они реалистичны, обоснованы, информированы, как они помогают предприятию  решить стоящие задачи);

- контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

- контроль ограничений (какие внешние  или внутренние условия мешают  предприятию достичь поставленных  целей, какие тенденции существуют  в развитии этих условий);

- контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);

- бюджетный контроль (контроль  над затратами подразделений  предприятия путем разработки  бюджетов).

Текущий контроль:

- контроль и мониторинг внешней  Среды предприятия с целью  выявления “слабых сигналов”;

- мониторинг внутренней Среды  с целью раннего обнаружения  проблем.

Заключительный контроль:

- контроль выполнения планов (расчет  отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга простое фиксирование прошлых фактов превращаются в перспективного, опережающего контроля, а также, оперативного отслеживания текущих событий; функций контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить. Что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.

8. Рекомендации для принятия  управленческих решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

На основе вышеизложенного приходим к выводу, что основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

 

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  УЧЕТ  КАК  ОСНОВА  КОНТРОЛЛИНГА

 

2.1. Задачи управленческого учета;

его отличие от финансового учета

 

Управленческий учет является основой системы контроллинга на предприятии. Основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.[1]

В зарубежной практике существуют разные подходы к этому вопросу. Во Франции используются два плана счетов - финансового и управленческого учета, а взаимодействие между ними осуществляется через специальные счета-экраны; в Германии для управленческого и финансового учета существуют отдельные планы счетов; в США управленческий учет представляет собой отдельный блок внутри финансового учета.

На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета. Различные подходы к взаимодействию управленческого и финансового учета представлены схематично на рисунке 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Различные подходы к взаимодействию управленческого и финансового учета

 

Автономия управленческого учета
	раздельное ведение управленческого и финансового учета в разных планах счетов
	взаимодействие между управленческими и финансовыми учетом через систему счетов-экранов
	выделение управленческого учета отдельным блоком внутри финансового учета
	практически полная интеграция управленческого и финансового учета
Интеграция управленческого и финансового учета

В современных условиях управленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому можно модернизировать существующую в России систему учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета.

Коренное отличие управленческого учета от финансового состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего - на налоговую инспекцию), а управленческий нацелен на внутренних пользователей (в первую очередь, на руководителей предприятия и его подразделений). Отсюда и вытекают и все отличия, которые приводятся в таблице 3.

 

2.2. Классификация различных методов управленческого учета и их применение в контроллинге

 

Краткая характеристика существующих систем управленческого учета, а также анализ их достоинств и недостатков приводятся в таблице 4.

В контроллинге используются методы управленческого учета затрат. С целью их оптимального применения в таблице 5 приводятся результаты их оценки при решении задач контроллинга.

Этот анализ (таблица 5) показывает, что наиболее подходящим для целей контроллинга является системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений.

 

 

Таблица 3.

Различия между финансовым и управленческим учетом

 

Области сравнения	Финансовый учет	Управленческий учет
Основные потребители информации	внешние пользователи информации (банки, налоговая инспекция и т.д.)	внутренние пользователи информации (руководитель предприятия, руководители подразделений, сотрудники)
Цели учета	информирование внешних пользователей (банков, деловых партнеров и т.д.) о финансовом состоянии предприятия, расчет налоговых платежей	обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений
Обязательность	требуется по законодательству	применяется по решению руководства предприятия
Свобода выбора систем бухгалтерского учета	система двойной записи, обязательное соответствие нормативным актам	ограничений по выбору системы учета не существует
Теоретическая база	нормативные акты	экономическая теория, теория принятия решений
Используемые измерители	денежные единицы	денежные или натуральные единицы
Основной объект анализа	предприятие в целом	центры ответственности внутри предприятия, виды продукции, проекты
Частота составления отчетности	периодически в соответствии с требованием законодательства	по мере необходимости, в соответствии с потребностями руководства предприятия
Степень надежности	требует объективности, ориентирован на контроль прошлого	зависит от целей планирования, ориентирован на прогноз будущего
Главное требование к информации	точность	релевантность