Методы разрешения конфликтов

 

   Обычными причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации труда. Наиболее часто встречаются следующие:

 

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты  труда; - неритмичность работы (простои и штурмовщина);

- упущения в технологии;

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- существование неоправданных организационных  структур и др.

 

 Совершенствование организации  труда и управления деятельностью  людей является мощным фактором  предупреждения многих социальных  конфликтов не только в процессе  труда, но и в быту.

 

   Многие причины трудовых конфликтов кроются в порочной связи между рабочими местами. Эти связи бывают

 

- технологическими,

- информационными,

- иерархическими.

 

   Возникновение конфликтов, как правило, обусловлено:

 

1) Неопределенностью или частичной  определенностью технологии управленческой  работы. В этом случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в приказах и традициях.

 

2) Переизбытком руководителей у  отдельного подчиненного. В этом случае он получает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовремя, поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:

 

- сам ранжирует работу по степени  важности на основе своей оценки;

 

- требует этого от непосредственного  начальника;

 

- хватается за все подряд и  ничего не доводит до конца;

 

- плюет на все указания и  отлынивает от работы на том  основании, что от какого-нибудь  начальника он все равно получит  нагоняй.

 

3) У руководителя слишком много  непосредственных подчиненных (более 8 человек), это приводит к тому, что:

 

- каждый из них пытается удержать  управление в своих руках, в  результате чего возникает хаотичное  управление (начальник отдает приказы  одному, а спрашивает с другого, путает имена и фамилии, устраивает  разносы на «пустом месте»; ряд  подчиненных ловко используют  это, не попадаясь на глаза  начальнику и не получая от  него указаний);

 

- некоторые из них пытаются  как-то структурировать коллектив, выделяя группу, которой они руководят, в отношении других осуществляется  хаотичное руководство;

 

- подчиненные отказываются от  попыток управления, пуская все  на «самотек», в этом случае  они, в свою очередь, становятся  «мальчиками на побегушках» у своих подчиненных.

 

  В первых двух случаях неравномерность  нагрузки подчиненных ухудшает  отношения, что ведет к конфликтам. В третьем случае в коллективе растет влияние неформальных лидеров.

 

4) Порочные круги управления, при  которых функции, средства, обязанности  и ответственность не распределены  четко по рабочим местам. Создается  ситуация, где все в равной  степени безвластны и безответственны.

 

  Если в «порочный круг» вовлечено  два – три рабочих места, найти  выход не сложно. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью. Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит подразделение.

 

  Как правило, причины этого или  заложены в структуре организации, или возникли из-за отношений  зависимости одних от других (личностной, технологической или другой).

 

5) Неадекватное взаимодействие организационно-технологических  и экономических систем предприятия:

 

- несинхронность их функционирования (если экономическая система работает  быстрее, то она фиксирует экономический  эффект от еще не выполненной  работы; если быстрее работает  организационно-технологическая система, то в документации возникают  противоречия);

 

- несовпадение целей деятельности (у одной цель – качество, а  у другой – цена). [3]

 

 

 

 

 

 

2. Прогнозирование и предупреждение социально-трудовых конфликтов

 

В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами — это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение.

 

   В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.

 

   Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

 

1) регулярное деловое общение с  сотрудниками, особенно вызывающими  опасение, дифференцированный подход  к людям;

 

2) принципиальные, основанные на деловой  аргументации и отсутствии эмоций  индивидуальные беседы;

 

3) склонение потенциальных участников  конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно  не воспринимаются как шаг, попирающий  чье-либо личное достоинство;

 

4) принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.(4)

 

 Деструктивный конфликт, как  и болезнь, легче предупредить  или лечить при самом его  возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом — его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

 

   Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

 

  · правильный подбор и расстановка  кадров;

 

  · постоянное совершенствование  оплаты труда в соответствии  с изменяющейся ситуацией;

 

  · ритмичность работы, внимание  к условиям труда и жизни  работников;

 

  · совершенствование методов  управления организацией с учетом  изменения ситуации;

 

  · своевременное обеспечение  ресурсами, их рациональное и  справедливое распределение;

 

  · соответствие прав и обязанностей  сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

 

  · четкое распределение производственных  заданий, полномочий и ответственности;

 

  · создание формального и неформального  авторитета руководителя;

 

  · формирование благоприятных  межличностных отношений;

 

  · укрепление коллективных норм  саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

 

  · уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;

 

  · обеспечение равномерности  загрузки всех сотрудников.

 

   Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

 

   Ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни.

 

 Для эффективного предотвращения  и разрешения конфликтов от  руководителя требуются:

• способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения;
• собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам;
• умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе;
• наличие достаточной власти и авторитета.

 

   Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

 

  Процесс прогнозирования состоит  из следующей последовательности  действий:

 

1. Выявление симптомов – некоторых  фактов и событий, которые в  своей совокупности не дают  основание сделать определенные  выводы, но настораживают и побуждают  к активности по поиску дополнительной  информации.

 

2. Поиск и анализ информации  – сбор и обработка различных  фактов, дающих основание сделать  определенный вывод (диагностика) и  принять решение относительно  предмета беспокойства.

 

3. Моделирование

 

  • возможных вариантов развития  событий;

 

  • альтернатив своих действий;

 

  • последствий развития ситуации  и своих действий.

 

   Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности :

 

К = (х1+x2...х)n = 0,7,

 

  где: К — коэффициент социальной напряженности;

 

х — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

 

х ~ фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

 

х — другие факторы;

 

п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

 

  Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

 

   Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

 

   Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:

 

• неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное со
• стояние отношений;

 

• неудовлетворенность находится от 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений;

 

• от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений;

 

• от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

 

   Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:

 

• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

 

• увеличение числа неявок на работу;

 

• снижение производительности труда;

 

• увеличение числа локальных конфликтов;

 

• повышенный эмоционально-психологический фон;

 

• массовые увольнения по собственному желанию;

 

• распространение слухов;

 

• коллективное невыполнение указаний руководства;

 

• стихийные митинги и забастовки;