Методы разрешения конфликтов

• рост эмоциональной напряженности.

 

 Выявление источников социальной  напряженности и разрешение конфликта  на ранней стадии его развития  значительно снижает затраты  и уменьшает возможность негативных  последствий. Важную роль в регулировании  конфликтов может сыграть социологическая  служба, способная организовать  социологический мониторинг, провести  комплексный анализ и диагностику  состояния организации, выработать  соответствующие рекомендации, а  при необходимости взять на  себя посреднические функции.

 

   Однако эффективность предупреждения конфликтов не столь значительна, как хотелось бы многим, что обусловлено рядом причин объективного и субъективного характера.

 

   Субъективные препятствия предупреждения конфликтов кроются в особенностях личности человека и его способностях к прогнозированию возможных последствий своих поступков. Например, есть люди, которые имеют привычку избавлять себя от скуки и унылого однообразия жизни за счет сознательного или несознательного провоцирования конфликтов с окружающими. Существует также тип людей, которые испытывают дискомфорт в нормальной ситуации и тяготеют к стрессовым ситуациям, также провоцируя их возникновение. Такие качества, как стремление к проявлению превосходства, хамство, хвастовство, неуважение к людям и другие в обязательном порядке создадут массу проблем для личности и сведут к минимуму возможности предупреждения конфликтов.

 

   Объективные препятствия постороннего вмешательства в ситуацию, чреватую возникновением конфликта, характеризуются разнообразием.

 

   Во-первых, эти препятствия имеют социально-психологический характер. Люди строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие.

 

   Во-вторых, существуют нравственные препятствия. Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично.

 

В-третьих, существуют препятствия правового характера. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) могут противоречить законодательству, быть противоправными.[3]

 

   Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:

 

1. Принцип инструкций. Его суть  заключается в предпочтительности  управления с помощью правил  и инструкций, а не приказов  и распоряжений. Так, на каждую  должность обязательно следует  создать и утвердить руководителем  инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять  собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования  к человеку, занимающему эту должность: порядок выполнения работ, требования  к результату, последовательность  подчинения в иерархии управления, процедура разрешения противоречий, связанных с выполнением должностных  обязанностей, и др.

 

2. Принцип оперативности. Руководитель  обязан оперативно реагировать  на происходящее в трудовом  коллективе, чтобы подчиненные постоянно  ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной  реакции руководства на определенные  действия воспринимается сотрудниками  как попустительство.

 

3. Принцип воспитания. Руководству  следует постоянно разъяснять  подчиненным целесообразность своих  требований. Руководитель также  должен своим поведением соответствовать  этим требованиям. На любое отклонение  от них должна последовать  реакция в виде поощрения или  наказания.

 

4. Принцип терпимости. Во взаимоотношениях  с подчиненными руководитель  обязан проявлять бесконечные терпимость и такт. Владение человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают руководителю преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

 

5. Принцип близости. Его суть заключается  в том, чтобы разрешать проблемы  как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В  этой связи целесообразно подчинять  одному руководителю весь цикл  производственной деятельности  и определять зависимость материального  поощрения всех участников этого  цикла от конечного результата  совместной деятельности.

 

6. Принцип делегирования. Делегирование  полномочий подчиненному эффективно  только в случае, если управленческая  ответственность остается за  руководителем, а подчиненному передается  исполнительская ответственность. Управленческая ответственность  предполагает:

 

  • выбор исполнителя;

 

  • наделение его необходимыми  для выполнения задания полномочиями;

 

  • информирование коллектива  о факте делегирования полномочий;

 

  • помощь в выполнении задания;

 

  • контроль за ходом выполнения задания.

 

7. Принцип ответственности. Подчиненный  должен отвечать только за  то, на что он в состоянии  влиять.

 

8. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется  в ряде правил:

 

  • уберите из критики обвинительное  «жало» и сместите акцент на  конструктивные предложения;

 

  • делайте замечания наедине  и старайтесь не задевать самолюбие  людей другими способами;

 

  • проявляйте искреннее сочувствие  к суждениям и желаниям оппонента, старайтесь понять его точку  зрения;

 

  • предоставляйте возможность  оппоненту полностью высказаться, не отвергайте его сразу и  резко;

 

  • старайтесь не доказывать, а  выяснять факты;

 

  • поддерживайте доброжелательный  и спокойный тон разговора;

 

  • указывая на ошибку, начинайте  с похвалы;

 

  • используйте косвенную форму  критики (вымышленного лица или  похожего случая);

 

  • критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное  влияние;

 

  • не употребляйте неоправданных  приемов усиления аргументации  типа: «У Вас всегда так...», «Вечно  Вы...», «Сколько раз я говорил...»  и т.д.;

 

  • не требуйте немедленного  признания ошибок и согласия  с вашим мнением, давайте время  на раздумья;

 

  • критику совмещайте с аргументированной  самокритикой;

 

  • делайте так, чтобы недостаток  выглядел легко исправимым;

 

  • говорите только о деле  и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного.

 

 Технология предупреждения конфликтов

 

  Технология предупреждения конфликтов  представляет собой совокупность  приемов, методов и средств воздействия  на предконфликтную ситуацию и участников взаимодействия.

 

  В целом, воздействие на ситуацию, чреватую возникновением конфликта, возможно в следующих направлениях:

 

  • переделать реальность под  ожидания заинтересованных сторон  и тем самым изначально убрать  предмет возможного конфликта;

 

  • изменить свое отношение  к проблеме, лежащей в основе  противоречия (то есть повлиять  на изменение своего поведения);

 

  • изменить отношение оппонента  к проблеме (то есть воздействовать  на его сознание и поведение).

 

   Достаточно эффективным приемом изменения реальности под ожидания сторон и предупреждения конфликтов является поддержание сотрудничества.

 

  Методы поддержания и развития  сотрудничества

 

1. Метод согласия. Его сущность  заключается: в вовлечении возможного  противника в свое дело; в создании  условий, которые исключают противоречие  интересов, формируют общие интересы.

 

2. Метод практической эмпатии. Он предполагает психологическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности и агрессивности, выражении сочувствия и готовности оказать партнеру помощь.

 

3. Метод сохранения репутации партнера. Конкурент – не значит враг. Противник может быть достоин  уважения. Авторитетом и статусом  противника подчеркивается собственный  статус и авторитет. В любом случае, правила межличностного общения предполагают уважительное отношение к партнеру.

 

4. Метод взаимного дополнения. Этот  метод заключается в создании  ситуации, когда в совместном  проекте возможно использовать определенные характеристики, черты своего партнера, которыми не обладает субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать многих конфликтов и остаться в выигрыше.

 

5. Метод исключения социальной  дискриминации. В основе этого  метода лежит недопустимость  подчеркивания различий между  партнерами, какого-либо превосходства  одного над другим.

 

6. Метод разделения заслуг. В условиях коллективного труда целесообразно общие заслуги (результаты) делить на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт.

 

7. Метод психологического настраивания. В отличие от метода практической

 

  эмпатии он предполагает многообразное, позитивное воздействие на партнера, основой которого является своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение их последствий и т.п.

 

8. Метод психологического «поглаживания». Он заключается в постоянной  и последовательной деятельности  по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего  используются различные поводы (презентации, юбилеи и т.п.). Этот метод позволяет  снять напряжение, вызвать чувство  симпатии и таким образом затруднить  возникновение конфликта

 

3. Методы разрешения конфликтов

 

а) Внеюридические методы

 

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях. Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

 

 

  • уходу от конфликта;

 

  • подавлению конфликта;

 

  • управлению конфликтом.

 

   Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль над его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

 

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

 

Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

 

Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется ввиду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт.

 

Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

 

Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

 

   Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

 

Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

 

Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).