Разработка направлений стратегического развития организации

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [8, c. 269].

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области [8, c. 262]:

• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей  степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие  стратегии:

• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или  иной степени зависимы от нее и  влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии –  это стратегии формирования инвестиционного  портфеля. С этих позиций можно  выделять стратегии, направлены на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности .

Выделяется три разновидности  инвестиционной активности фирмы: стратегия  поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [7, c. 59].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии  проникновения на рынок, стратегии  развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок  имеет целью рост объема продаж путем  внедрения имеющихся товаров  на новые рынки. В качестве новых  рынков здесь рассматриваются как  новые территориальные рынки, так  и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут  реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п [7, 64].

Стратегии интегрированного роста  оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение  по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии [14, c. 112].

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты  при вхождении в новую отрасль  не должны быть слишком высоки, чтобы  не ухудшить перспективы получения  прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение  в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для  создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или  новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным  критериям, то у нее большой потенциал  для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии  целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения  или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована  в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода [29, c. 10].

Стратегия ликвидации представляет собой  предельный случай стратегии целенаправленного  сокращения. В данном случае фирма  в течение короткого периода  времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

О необходимости разработки стратегии  развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие предприятия».

 

Таблица 1. Классификация понятия «развитие предприятия».

Вид развития	Содержание понятия  «развитие предприятия»
Эволюционное	Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильное	Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса
Активное	Быстрое реагирование с  целью максимизации прибыли в  короткий промежуток времени
Революционное	Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности
Адаптивное	Сохранение уровня прибыли  и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интенсивное	Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства
Агрессивное	Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивое	Значения показателей  ликвидности и независимости  выше среднеотраслевых
Экстенсивное	Изменение только количественных значений технико-экономических показателей
Выживание	Кризисное состояние (но может быть рассмотрено как основа оживления и будущего подъема)
Инновационное	Разработка и внедрение  новшеств. Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги. Развитие инновационного потенциала

 

Анализ приведенных определений  показывает, что развитие, как правило  означает перемену состояния, переход  из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности.

В нашем понимании развитие предприятия  – это объективный и непрекращающийся во времени процесс адаптации системы к требованиям окружающей среды. В процессе развития предприятие решает постоянно возникающие и воспроизводящиеся диалектические противоречия между генеральной целью развития предприятия и внешним окружением.

Инструментом достижения этой цели служат качественные внутрисистемные  преобразования или привнесение  в систему новых элементов  и связей, изменяющих содержание и  характер функционирования системы, уровень производственного потенциала промышленного предприятия. Таким образом, развитие является необходимым условием достижения долговременных конкурентных преимуществ и, соответственно, эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Таким образом, можно отметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

 

 

 

1.2 Стратегия развития предприятия  и методы ее разработки

 

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты [24, c. 312].

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности  предприятия:

• приоритетные виды деятельности;
• сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
• доля компании в общероссийском объеме;
• место компании в списке крупнейших в России.