Разработка направлений стратегического развития организации

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать  свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность  стратегий, согласованность со стратегиями  более высокого уровня. Неважно, как  разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют  разработку стратегии с этапами  стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Схема процесса разработки стратегии.

 

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы  самой компании (в частности, перераспределение  средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ [31, с. 54].

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

На первом этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния  внешней среды, ресурсов компании и  стратегические цели. Различных альтернатив  может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии  состоит. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии  состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что  существуют правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной  стратегии.

Одним из наиболее важных критериев  является то, как предполагаемая стратегия  соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу [8, c. 101].

Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной  миссии?

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных  активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

 

1.3 Методические  подходы к исследованию стратегии  развития организации

 

Организация проведения исследования включает следующие этапы:

• постановка цели исследования - проанализировать эффективность разработки и внедрение стратегии развития организации;
• сбор информации о существующей стратегии в данной организации в настоящее время;
• анализ собранной информации;
• представление основных рекомендаций для разработке стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации развития организации.

Объектом изучения являются ООО  «ИФК «Магеллан».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по выбору и реализации стратегии развития на базе теоретических исследований и анализа деятельности организации.

Методика исследования – это система принципов научного исследования, определяющая, в какой  мере собранные факты могут служить  реальным и надёжным основанием объективного знания.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: анкетный опрос, работа с документами, SWOT – анализ.

В ООО ИФК «Магеллан» был проведён анкетный опрос. Опрос  по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции  задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

В нашем исследовании были использованы в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состояла из 3-х  частей (Приложение А). Первая часть  содержала анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Во второй части анализировалась эффективность стратегии развития организации. В третьим пунктом анкеты являлась «паспортичка» - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

Для анализа и определения положения  «Магеллан» на рынке использовался SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных ислабых сторон предприятия, атакже возможностей иугроз, исходящих изего ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) – недостатки организации;

Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации нарынке;

Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации нарынке.

SWOT-анализ, это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния  проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют  регулярно, по крайней мере, раз в  год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

 

 

 

2. Анализ эффективности  стратегии развития организации  (на примере ООО ИФК «Магеллан»)

 

2.1 Исследование миссии, видения,  целей развития организации

 

Инвестиционно-финансовая «Магеллан» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

• открытость;
• динамичный консерватизм;
• технологичность;
• ориентация на потребности Клиента.

Главная цель Компании, способствовать частным и институциональным  инвесторам в достижении качественно  нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем Клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и  четкость исполнения обязательств. За каждым Клиентом закрепляется Персональный менеджер. Персональный менеджер - доверенное лицо Клиента в Компании.

В своей деятельности Компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для Компании важно гарантировать Клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО ИФК«Магеллан» стремится стать  не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы Компания считает удовлетворенность  Клиента результатами партнерских  отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО ИФК «Магеллан» управляет персональными  инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

• стратегия «Российские акции»;
• стратегия «Сбалансированная»;
• стратегия «Голубые фишки»
• стратегия «Хедж-фонд»;
• индивидуальная инвестиционная стратегия.

Для реализации любой из инвестиционных стратегий  и формирования инвестиционного  портфеля ИФК «Магеллан» открывает  клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты  управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волотильностью, что  демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

 

2.2 Анализ стратегических  подходов к организации деятельности  организации

 

В анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах – 22 – 30 лет – 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 – 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет. Социально - демографические характеристики представлены на рисунках 2.1 – 2.3.