Разработка направлений стратегического развития организации

4. Маркетинговая стратегия:

• продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
• системы продажи продуктов;
• доля различных форм распространения продуктов;
• новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
• ценовая политика;
• система формирования спроса на услуги;
• рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

• анализ инвестиционной среды;
• принципы инвестиционной политики;
• приоритетные направления инвестиций;
• прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

• система подбора и обучения персонала;
• система стимулирования;
• корпоративная культура и ценности;
• система коммуникаций.

7. Региональная политика [24, c. 315]:

• краткий анализ регионов России;
• перечень вновь открываемых филиалов;
• система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной  деятельности.

Необходимость в выработке новой  стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов (табл. 2).

Таблица 2. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и  ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и  т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.) [24, c. 328].

Применение аналитических методов  в стратегическом управлении связано  с применением системного подхода  к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов  анализа внешней среды организации  выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого  фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней  среды влияют следующие характеристики внешней среды:

• сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;
• подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;
• неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;
• привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа  внешней среды должен быть направлен  на [14, c. 123]:

• установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;
• изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;
• разработку возможных реакций на развитие факторов среды;
• открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды  достоинством всех анализируемых методов  анализа внешней среды стало  наглядное изображение внешних  факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней  среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных  совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов  экономико-математического моделирования:

• необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;
• невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;
• высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа  – это инструмент стратегического  анализа, с помощью которого руководство  организации оценивает эффективность  хозяйственной деятельности с точки  зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [13, c. 62].

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью  которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа  заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей  стратегического планирования в  том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

• оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;
• выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;
• позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;
• оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании [12, c. 54].

Оценка стратегии может сосредоточиваться  на двух направлениях:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы  выжить завтра.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Понимание природы, структуры и  различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать  ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких количественно  ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» [12, c. 62].

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто  из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.