Разработка, принятие и реализация плановых решений по функционированию и развитию подразделений организации

 Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

 Этап 1 — формирование экспертной  группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является  группа численностью 10 — 15 человек. В состав группы рекомендуется  включать специалистов как в  области решаемой проблемы, так  и в других областях знаний, что способствует более широкому  исследованию и разнообразию  предлагаемых альтернатив. При этом  целесообразно учитывать, что экспертную  группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

 Этап 2 — составление проблемной  записки. Ее составляет группа  анализа проблемы. Записка содержит:

 • описание метода мозговой  атаки и правил ее проведения;

 • краткое описание проблемной  ситуации и причин ее возникновения;

 • описание вероятных последствий  возникшей проблемы (при этом  считается полезным некоторое  преувеличение, чтобы необходимость  найти решение ощущалась острее);

 • анализ опыта решения  подобных проблем (если он имеется);

 • перечень возможных альтернатив  решения проблемы;

 • формулировку проблемной  ситуации в виде главного вопроса  и нескольких дополнительных  вопросов.

 Этап 3 — генерация идей. Он  начинается с того, что ведущий  раскрывает содержание проблемной  записки и обращает внимание  участников экспертной группы  на необходимость соблюдения  следующих правил поведения:

 • высказывания участников  обсуждения должны быть четкими  и краткими;

 • каждый эксперт может  выступать несколько раз, но не  подряд;

 • критика предыдущих выступлений  и какие-либо скептические замечания  и реплики не допускаются;

 • запрещается зачитывать  заранее подготовленные выступления.

 На этом этапе большая  роль отводится ведущему, который  должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией  и пробудить у людей потребность  найти решение проблемы, а также  создать творческую и непринужденную  обстановку в группе. Однако этим  роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения  проблемы и генерации идей  он должен лишь следить за  соблюдением участниками правил  поведения.

 Чем больше количество и  разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват  проблемы и больше вероятность  появления ценной идеи. Продолжительность  этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин в  зависимости от количества и  активности участников.

 Высказываемые идеи записываются  на магнитофон, чтобы не пропустить  ни одного ценного предложения  и иметь возможность их последующей  систематизации.

 Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует  полученные от экспертов предложения  в следующей последовательности:

 • составляется перечень  всех высказанных идей;

 • каждая идея формулируется  в общеупотребительных терминах;

 • определяются дублирующие  или дополняющие идеи и объединяются  в виде одной комплексной идеи;

 • определяются признаки, по  которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

 • по этим признакам производится  объединение идей в группы;

 • в каждой группе идеи  упорядочиваются от более общих  к частным.

 Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается  специальная процедура оценки  идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается  всесторонней критике, т.е. как бы  испытывается на прочность. На  этом этапе эксперты — участники  мозговой атаки — меняются. Это  уже новая группа, сформированная  из высококвалифицированных специалистов  в области решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого  этапа в том, что каждая из  предложенных идей рассматривается  с точки зрения препятствий  на пути ее осуществления и  в то же время может быть  высказана контридея, снимающая  эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается  до тех пор, пока каждая из  идей не будет проанализирована  и не подвергнется критике.

 Этап 6 — составление перечня  практически применимых идей. Снова  работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим  образом:

 • составляется сводная таблица  предложенных альтернатив, соответствующих  им критических замечаний и  опровержений и оценок практической  применимости;

 • вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы  решения;

 • составляется окончательный  список возможных альтернатив.

 В настоящее время одним  из наиболее распространенных  методов коллективной экспертной  оценки является метод Дельфи.

 Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

 • анонимность экспертов;

 • регулируемая обратная  связь;

 • статистическая обработка  результатов опроса и формирование  группового ответа.

 Анонимность экспертов заключается  в том, что в ходе проведения  экспертизы участники экспертной  группы неизвестны друг другу  и их взаимодействие в процессе  опроса полностью исключено. Это  достигается использованием специальных  анкет, а также другими способами  индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

 Регулируемая обратная связь  обеспечивается проведением нескольких  туров опроса, результаты которых  сообщаются экспертам.

 Статистическая характеристика  группового ответа заключается  в том, что группа экспертов  рекомендует вариант решения, опирающийся  на мнение большинства, т.е. такую  альтернативу, которую выбрало бы  большинство членов группы.

 Например, при помощи метода  Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило — четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем.

 С другой стороны, в результате  такой процедуры эксперт может  и изменить свою оценку без  огласки, не «теряя лица», так  как опрос анонимный. В каждом  туре опроса эксперт дает свою  количественную оценку параметрам  сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень  риска) по заранее разработанной  шкале. Получают числовой ряд, который  обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, …, n17. Все эти оценки  располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — n9 — называется медианой. Медиана  делит ряд таким образом, что  количество оценок с большим  и меньшим значениями признака  одинаково. Затем ряд делят на  четыре равные части — квартили. В средних квартилях, соседних  с медианой, собраны наиболее  предпочтительные альтернативы, которые  и принимаются в расчет. Таким  образом, медиана служит характеристикой  группового ответа, а диапазон  квартилей — показателем разброса  индивидуальных оценок.

 Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

 • метод получения согласованного  мнения — несколько независимых  групп экспертов разрабатывают  сценарии возможного развития  событий, а затем при помощи  процедуры, используемой в методе  Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

 • метод повторяющегося объединения  сценариев — эксперты сначала  выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной  ситуации, и по каждому их них  разрабатывают соответствующий  сценарий, а затем эти сценарии  постепенно сближаются, согласовываются  друг с другом и в итоге  объединяются.

 Построение сценариев — творческий  процесс, который не укладывается  в рамки какой-либо строгой  формальной процедуры. В каждом  конкретном случае схема процесса  складывается в зависимости от  объекта прогнозирования, наличия  информационных технологий и  математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

 • цели и задачи прогноза;

 • краткое описание объекта  прогнозирования, гипотеза о механизме  его функционирования и развития, принятая система допущений и  ограничений;

 • подробное описание разработанных  сценариев и соответствующих  им тенденций развития с указанием  возможных в будущем проблемных  ситуаций;

 • рекомендации для принятия  решений с подробным описанием  возможных последствий реализации  каждой из предложенных альтернатив.

 Метод суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 .Строительная организация.

.

2.1. Модели, применяемые в организации строительства

До настоящего времени основной моделью управляемых систем служат простые графические методы в виде графиков Ганта – календарные линейные графики, на которых в масштабах времени показывают последовательность и сроки выполнения работ. Применяемые реже циклограм мы отражают ход работ в виде наклонных линий в системе координат и являются, по существу, разновидностью линейного графика.

Как отмечалось выше, к моделям предъявляются взаимопротиворечивые требования простоты и адекватности. Линейный график прост в исполнении и наглядно показывает ход работы. Однако здесь динамическая система строительства представлена статической схемой, которая в лучшем случае может только отобразить положение на объекте, сложившееся в какой-то определенный момент. Линейный график не может отобразить сложность моделируемого в нем процесса, модель не адекватна оригиналу, форма модели вступает в противоречие с ее содержанием.

Отсюда основные недостатки линейных графиков:

– отсутствие наглядно обозначенных взаимосвязей между отдельными операциями (работами); зависимость работ, положенная в основу графика, выявляется составителем только один раз в процессе работы над графиком (моделью) и фиксируется как неизменная; в результате такого подхода заложенные в графике технологические и организационные решения при-

нимаются обычно как постоянные и теряют свое практическое значение вскоре после начала их реализации;

– негибкость, жесткость структуры линейного графика, сложность его корректировки при изменении условий; необходимость многократного пе- ресоставления, которое, как правило, из-за отсутствия времени не может быть выполнено;