Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно. На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого необходимо: •    создать сплоченную управленческую команду;

•    определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях;

•    разработать  стратегию достижения поставленной цели, т.е. определять способы воздействия  на потенциально заинтересованных лиц;

•    подготовить  альтернативные стратегии действий; В некоторых случаях необходимо:

•      гарантировать  официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в  ближайшем, ни в отдаленном будущем;

•    Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные  варианты с учетом их интересов;

•     Осуществить  изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном  порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работника самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существует несколько методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1.   образование  и передача информации. (открытое обсуждение идей и мероприятий)

2.   привлечение  подчиненных к принятию решений.

3.   облегчение и  поддержка, с помощью которых  сотрудники легче адаптируются  к новой обстановке.

4.   переговоры для  обеспечения новшеств.

5.   кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6.   маневрирование - для уменьшения сопротивления  переменам выборочное использование  информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействия на подчиненных.

7.   принуждение  - угроза лишить работы, продвижения  по службе, повышения заработной  платы с целью получения согласия  на изменения в организации.

 

56.   Дейл  Карнеги о правилах воздействия на людей, не унижая их достоинства.

1.          Если вы вынуждены сделать  замечание человеку, начинайте с  похвалы и искреннего признания  какого-либо его достоинства,

2.          указывайте на ошибки других  не прямо, а косвенно.

3.          сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

4.          задавайте собеседнику вопросы,  вместо того, чтобы ему что-то  приказывать.                                    

5.          следует всегда поступать так,  чтобы ошибка собеседника казалась легко исправимой.

6.          при общении надо давать людям  возможность спасти свой престиж.

7.          добивайтесь, чтобы люди были  рады сделать то, что вы предлагаете.

 

57.    Коммуникативное  поведение руководителя.

Каждый руководитель работает в своём «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. «Коммуникативное пространство» руководителя - это прежде всего система людей, её работников. Осознания необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта.

Любой руководитель может оказаться  в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчинёнными -возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам:

1. Индивидуально-психологическое  восприятие информации, затрудняющее  её усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идёт от неавторитетного источника, запаздывает ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведёт к срыву уже достигнутых договорённостей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю),                                                                 

2.  Социально-психологическая корректировка  информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, её умышленно искажение, игнорирование её вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений выяснение отношений вместо работы),

3.  Организационно-психологическое  расстройство каналов передачи  информации, когда её смысл расщепляется  в зависимости от количества  инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевёрнутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему нового смысла.),

4. Вербально- психологическая форма  обращения, при которой сказанное  либо блокирует понимание информации, либо провоцирует её искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация её возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, её сбора и оценки, в результате чего можно выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

Коммуникативные акты в поведении  руководителя могут быть реализованы  через устные и письменные формы  общения, непосредственно в живом  общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакт; Это два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные. Например, работники бухгалтерии вступают прежде всего в официальные письменные и непосредственные коммуникативные акты, равно как и сотрудники службы безопасности. Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своём поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные — с топ- менеджерами, особенно с теми, кому доверяет.

Отечественные исследователи выявили  четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинёнными.

Тип А. Руководитель в большей степени  ориентирован на общение с подчинёнными. Он считает необходимым побуждать  их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым  предложелиям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым  побуждать подчинённых к высказывание своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно её использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными лишь в  рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым  побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчинёнными даже тогда когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчинёнными. Он не считает необходимым побуждать  их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым  предложениям так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счёт инициативы подчинённых Руководитель не склонен тратить много времени на её учёт.

 

58.    Понятие "позиция"  в организационном поведении.

Позиция социальная - место, положение индивида или группы в системе отношений в обществе, определяемое по ряду специфических признаков и регламентирующее стиль поведения. Позиция - устойчива; система отношений человека к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении. Позиция - обобщенная характеристика положения индивида в статусно- ролевой внутри групповой структуре.

Статус - место человека в обществе или группе. Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Неформальный - личными качествами чело века и признанием другими людьми этих качеств, Если установленный групповой статус соответствует  ожиданиям   личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.

Роль - это способ или модель поведения  человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность здесь заключается  в том, что в жизни человек выполняет одновременно несколько ролей. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Если член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт:

4.   конфликт «личность-роль».  Возникает, когда требование роли  нарушает основные ценности индивида либо его потребности.

5.   конфликт внутри роли. Появляется  когда человек как бы оказывается  между двух огней. С одной  стороны руководитель группы - начальник  и должен вести себя соответственно, с другой он - член группы и  хочет сохранить с ней дружеские отношения.

6.   конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия  между ожиданиями от тех ролей,  которые выполняет человек. В  частности, сплоченная группа, цели  которой не совпадают с целями  формально организации, может  стать причиной меж ролевого конфликта для ее членов.

Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно, однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого  надо знать причины противоречий и своевременно вмешаться в процесс  их развития.