Технология проведения эффективных встреч и совещаний

- наблюдение за реакцией участников совещания и анализ этой реакции с точки зрения психологии.

Передача информации, а тем более  постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. В процессе слушания участников совещания и анализа их реакции руководителю необходимо умение слушать, терпение, большое внимание, такт и сосредоточенность, а главное – не допустить «давления» авторитета руководителя. Именно подобное влияние авторитета руководителя часто является главной причиной того, что участники совещания или коллеги информируют руководителя не полностью, либо не точно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и событиях. Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.

Цели фазы передачи информации заключаются в решении следующих задач:

- сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям к участникам совещания по их подразделениям;

- появление мотивов и целей участников совещания;

- передача запланированной информации;

- анализ и проверка позиций участников совещания;

- формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности отдельных узловых пунктов аргументации руководителя и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании участников совещания, которые руководитель может использовать в следующей фазе совещания;

- по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчает и упрощает фазу принятия решения [3, c. 143].

Сообщаемая информация на совещании  должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной и профессионально правильной. Особое внимание должно уделяться краткости изложения. Стержнем совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории.

Аргументирование - это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа, убедительности и при этом корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания [1, c. 123].

Аргументация влияет на изменение  позиции оппонента, так как корректная аргументация основывается на применении общепризнанных и принятых в деловых кругах риторических приемов. Руководителю необходимо относиться к мнению участников совещания или мнению собеседников точно так же, как к своему собственному, независимо от того, считает ли руководитель собеседника противником или единомышленником.

Что касается самой аргументации, то в любом случае необходимо владеть  материалом и четко определить задачи, которые должны быть достигнуты. Таким образом, необходимо заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации. В этом плане следует продумать действия участников совещания и способы изменения их позиции. Вначале нужно выступать с сильными аргументами, а затем подкреплять их более слабыми, чтобы сразу закрепить ключевые позиции.

В этой фазе формируется предварительное  мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение.

В этой фазе можно устранить или  смягчить противоречия, наметившиеся до начала совещания или возникшие  в процессе его проведения, критически проверить положение и факты, изложенные участниками совещания, включая и руководителя. Здесь  прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы совещания - принятия решения [3, c. 149].

На этом этапе делового совещания  руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания. Наиболее важные задачи этой фазы:

- разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам;

- приемлемое объяснение замечаний;

- нейтрализация замечаний собеседника.

Существует несколько технических  методов нейтрализации замечаний.

1. Ссылки на авторитет. Оценка, которой собеседник доверяет больше всего - это собственная его оценка.

2. «Сжатие» нескольких замечаний. Данный метод предполагает нейтрализацию всех замечаний одной фразой, сконцентрировавшей в себе все существенное, позволяющее избежать бесконечных дискуссий.

3. Одобрение и уничтожение. Этот метод применяется против объективных и конкретных замечаний. Высказанные замечания сначала принимаются, а затем нейтрализуются.

4. Перефразирование. Этот метод заключается в перефразировании, то есть повторении и одновременно смягчении замечаний оппонентов.

5. «Условное соглашение». Заключается в том, что сначала признается правота собеседника, а потом постепенно он «перетягивается» на какую-либо необходимую сторону.

6. «Эластичная оборона». Не отвечаете прямо на шквал замечаний, а тактично уходите от ответа.

7. Сравнение. Нейтрализация замечаний с помощью приведения аналогичных ситуаций [3, c. 152].

Принятие решения - это завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления.

Данная фаза служебного совещания  венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совещание. Успешно завершить совещание - это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей проводимого совещания. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь от руководителя требуется проявление деликатности и внимания к участникам совещания [3, 153].

Выделяются следующие задачи завершения делового совещания:

- достижение основной или в худшем случае запасной цели;

- обеспечение благоприятной атмосферы в конце делового совещания;

- составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме делового совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Такое резюме очень важно для обеспечения успеха делового совещания.

В последней фазе служебного совещания  недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение делового совещания станет одновременно и  призывом к участникам совещания  осуществить конкретные действия, и  стимулом к принятию совещанием определенных решений [1, c. 125].

Таким образом, результатом каждого  служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками  совещания по обсуждаемых вопросам (проблемам), и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность.

После окончания работы совещания  необходимо определить, в какой форме  будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки  из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце совещания всегда подводятся итоги и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом следующей повестки дня.

Значение совещания падает до нуля, если оно принимает расплывчатые, нечеткие решения. При этом не обязательно  принимать решения тотчас же по обсуждении вопроса. При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня: практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмениваться мнениями, в результате чего зачастую снимают свои возражения и находят приемлемый для обеих сторон вариант. Иногда возможно отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В таком случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном совещании.

Таким образом, из данной главы можно  сделать вывод, что правильно  спланированное и подготовленное совещание - залог успеха на дискуссионном поле. Основными задачами руководителя при этом являются:

- оценить важность проблемы, продумать  возможные сценарии, выбрать метод  принятия решения, соответствующие  стратегическим приоритетам политики организации, дать поручения по подготовке совещания;

- провести совещание таким образом,  чтобы состоялась конструктивная  дискуссия участников, позволяющая  получить наиболее полную информацию  по проблеме, выявить основные  альтернативные сценарии развития  событий и наиболее эффективные  управленческие решения;

- добиться консенсуса (убедить  всех присутствующих в том,  что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации);

- распределить персональную ответственность  за исполнение решения в целом,  его отдельных частей и контроль за исполнением.

В процессе проведения совещания необходимо следить, чтобы аудитория была собранной  и внимательной, чтобы четко выполнялся установленный регламент.

В конце заседания необходимо подвести итоги и пояснить, что, кем и  к какому времени должно быть сделано. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами желательно иметь уже к концу заседания и раздать всем участникам его копии. Самая большая ошибка совещания - отсутствие протокола. Следующая по рангу ошибка - плохой протокол.

Также следует отметить, что половина успеха любого совещания – это хороший председатель.

 

1.3. Условия эффективности деловых совещаний

 

Эффективность совещания, качественность принятого решения, его итог - это  главное в служебном совещании  для любого руководителя. Однако эффективность совещаний на практике не всегда высока по разным причинам, среди которых выделяют следующие:

- недостаточно четко сформулированная цель совещания и соответственным образом не обоснованная необходимость его проведения;

- участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;

- руководитель безапелляционно излагает свою позицию, что не оставляет места для развертывания творческой дискуссии;

- недооценивается техника проведения совещания, дискуссия не протекает целенаправленно.

Для того чтобы провести эффективное  совещание необходимо соблюдать  ряд условий. Рассмотрим их подробнее.

Планировать важные совещания целесообразно  на более продуктивное время - первую половину дня. Необходимо соблюдать  меру и избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, поскольку они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете: в этом случае сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, и подчиненные держатся в таких условиях более скованно. Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения.

При проведении совещания важно  учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и детали этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания [6, c. 312].

Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении сначала поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров.

Важен учет межличностных отношений  участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег. Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-либо обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приведут к положительному результату. Такую ситуацию принято называть «моделью айсберга»: надводную часть (10-20%) занимает предметная область, а подводную (80-90%) - область взаимоотношений.

Следует помнить о движущих мотивах  участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства  и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использовать обидные высказывания, различные колкости по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли [3, c. 202].

Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем сильнее эффект.