Технология проведения эффективных встреч и совещаний

Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в  продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают и чего на самом деле хотят. Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе - это повышает ответственность за высказанные идеи.

Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень  восприятия информации при передаче ее другому человеку. Лучше, если выступающий будет излагать суть вопроса по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении текста - 35-40% [11, c. 54].

Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного  понимания между менеджерами  как правило оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный «фильтр», часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Не следует забывать правило понимания информации: если задуманное принять за 100%, то высказанное составит 70%, услышанное - 80% от сказанного, понятое - 70% от услышанного, а запоминается лишь 60% понятого. В итоге понимается и запоминается только 15-16% озвученной информации. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег [1, c. 192].

Эффективность делового совещания  определяется также следующими принципами и эффектами:

1. Принцип рациональности. Рациональная  организация делового совещания прежде всего обозначает, что руководитель должен достаточно кратко излагать содержание информации по обсуждаемой теме.

2. Эффект запутывания. Пространное  изложение лишней информации  снижает эффект акта коммуникации, осложняет усвоение присутствующими  самого существенного.

3. Принцип «разбавления» информации. Быстрому усвоению устной информации в ходе делового совещания служит «разбавление» трудной для понимания информации различными объяснениями, обоснованиями, обобщениями, повторами и так далее [3, c. 212].

Совещание гарантированно будет эффективным, если на нем присутствует команда. Следовательно, команда руководителя является предпосылкой результативной деятельности служебного совещания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВТОРАЯ ЧАСТЬ

2.1. Описание деловой игры

 

 

В рамках курсовой работы проанализирована деловая игра «Совещание», которая проведена студентами группы ГО-490605 на одном из занятий по дисциплине «…». Роли распределены заранее, соответственно каждый участник имел время для проработки образа и действий своего персонажа.

Этот тренинг был посвящён главной проблеме организации, а именно сильному обороту кадров, большой текучести. В совещании участвовало одиннадцать человек:

- генеральный директор;

- руководитель экономического отдела головного офиса;

- руководитель отдела кадров головного офиса;

- представители филиала г. Самара: директор филиала и руководитель  экономического отдела;

- представитель филиала г. Астрахань - директор филиала;

- независимые эксперты – три человека;

- секретарь.

Данная компания является сетью магазинов по продаже электробытовой техники, которая образовалась год  назад. Главной ее проблемой является большая текучесть кадров, среди которых основную часть составляют продавцы-консультанты.

По плану тренинга все  участники совещания накануне проинформированы о теме текущей встречи. В начале совещания генеральный директор поприветствовал всех собравшихся и озвучил повестку дня, которую впоследствии записал секретарь на доске для общей наглядности.

Первый доклад сделал руководитель отдела кадров, в котором он указал точные цифры текучести кадров и  все методы борьбы с этим, используемые в данный момент. Также руководитель отдела кадров назвал возможные методы борьбы с этой проблемой, а именно увеличение уровня заработной платы.

Далее слово предоставили независимым экспертам, которым  было поручено проанализировать ситуацию в каждом филиале. Результаты анализа озвучены на совещании. Выводом стало утверждение, что в подавляющем большинстве случаев текучесть происходит из-за молодых работников, идущих работать на должность продавца-консультанта только ради временной подработки. Эксперты также высказали мнение о способах решения данной проблемы в каждом филиале. Например, руководству предложено усилить материальную мотивацию (заработную плату, премирование, проценты за объем проданных товаров).

Генеральный директор обратился  к директорам филиалов с вопросом о работе, которая может быть проведена  на местах для усиления мотивации  работников. Представитель первого филиала – города Самара – рассказал о схеме премирования в филиале и о штрафных санкциях, которые используются для мотивации рабочего персонала. Последовал вопрос к экономическому отделу, насколько возможно увеличить затраты на премирование сотрудников. Как пояснил руководитель экономического отдела, на сегодня такую меру применить невозможно исходя из того, что в данный момент наблюдается нехватка свободных средств. Генеральный директор обратился к его коллеге из головного офиса, спросив, возможно ли выделить средства для филиалов на эти цели. Последовал отказ: руководитель экономического отдела ссылался на последние данные о возможном экономическом кризисе.

Следующим выступающим стал директор филиала города Астрахань, который в своей речи раскрыл суть мотивационной работы с продавцами-консультантами. Также он заострил внимание собравшихся на том факте, что в филиале на сегодняшний день не занята ставка руководителя экономического отдела, в связи с чем пока просчитать возможность увеличения материального поощрения не получится. Генеральный директор выразил возмущение и установил сроки, в течение которых должен быть принят на работу руководитель экономического отдела и проведён анализ возможности усиления материальной мотивации.

Генеральный директор отметил: поскольку предстоит новая волна экономического кризиса, то компания не может расходовать дополнительные средства для материальной мотивации работников. Исходя из этого, необходимо искать другие методы решения данной проблемы. Например, ориентироваться на другую социальную группу в поиске персонала. Для этого провести социологические исследования ожиданий людей разного возраста и социального положения от предлагаемой ставки продавца-консультанта. Исходя из полученных результатов выстроить соответствующую PR-кампанию по привлечению новых сотрудников подходящей аудитории.

Также нельзя отказываться и от разработки новой мотивационной  программы в соответствии с бюджетом компании: сделать переориентирование с материальной на нематериальную мотивацию. Например, мотивирующие совещания, конкурсы и соревнования, поздравления со знаменательными датами, скидки на реализуемые в магазинах данной сети товары, поощрительные командировки, возможность карьерного роста, организация корпоративного издания, участие в семейных делах. Данную идею подхватил руководитель отдела кадров головного офиса, отметив, что постепенно расширяясь и выходя на более широкий рынок, компания не уделила должное внимание вышеназванным мотивирующим моментам. «Требуется выработать собственную концепцию работников нашего предприятия, создать узнаваемый бренд, подключив к этому медийные возможности средств массовой информации. Люди должны знать, какая выгода их ждёт при работе в магазинах нашей сети», - заключил он.

В свою очередь генеральный  директор посетовал, что до него такие очевидные вещи участники совещания не озвучили. Он отметил слабую подготовку к встрече у своих подчинённых и отсутствие у них инициативы, заинтересованности в успешной работе предприятия. Дабы разбудить интерес участников к своему предложению, генеральный директор принимает решение об объявлении конкурса на лучшую идею для предстоящей пиар-кампании. Также он объявляет решение, а именно: объявить вышеупомянутый для коллектива всех филиалов, впоследствии рассмотреть поступившие предложения, выбрать наилучшие, специалисту по связям с общественностью компании и специалистам экономического отдела рассмотреть наиболее выгодные возможности сотрудничества со средствами массовой информации и полиграфическими компаниями, анализ представить на очередном совещании. Краткие тезисы решения были записаны на доске и занесены в протокол. Руководитель поинтересовался, всё ли ясно участникам совещания, после чего поблагодарил их за работу и попрощался.

 

 

2. Анализ

В данной части курсовой работы проанализируем ход вышеописанной деловой игры, опираясь на особенности технологии проведения совещаний, которые указаны в  первой части проекта. Для этого вначале определим цель и задачи совещания, классифицируем его, поэтапно рассмотрим ход его проведения и определим эффективность.

Как можно понять из контекста  деловой игры, цель данного совещания  возможно была ясна участникам, но её никто не озвучил, и это один из самых серьёзных минусов. Если изначально не формулировать идею, по которой все присутствующие собрались вместе, то вряд ли следует ждать продуктивного обсуждения проблемы. Тем не менее, проблема озвучена была. Можно сделать вывод, что цель данного совещания – найти пути её решения.

Исходя из описания игры, можно сделать выводы, что практически  каждый участник имел и свою обособленную цель. Так, генеральный директор пытался мотивировать сотрудников на высказывание креативных идей, руководитель экономического отдела беспокоился о финансовом благополучии компании и старался не допустить непредусмотренных трат средств. Если же оценивать вклад в общее обсуждение проблемы руководителя кадров, директор филиалов, то можно выразить сомнение относительно их заинтересованности в её решении, поскольку данные люди панацею видели лишь в увеличении премиальной части. Возможно, такое поведение вызвано тем, что сотрудники попросту не считают свои предложения ценными для компании – либо руководство ранее не поощряло нестандартные подходы. 

По ходу совещания можно  выделить следующие задачи, стоящие  перед участниками, а именно:

- выработка путей решения проблемы текучести кадров;

- привлечение новых источников  знаний (экспертов);

- создание возможности  для сотрудников посредством  участия в совещании приобрести новые знания и навыки;

- привлечение к обсуждению  проблемы всех, кто в ней компетентен;

- выработка единой позиции  за счёт обобщения различных  мнений и так далее. 

Но для руководителя задача выглядела следующим образом  – принять решение, найденное  ещё до проведения совещания, которое  он считает оптимальным. Совещание в данном случае нужно, чтобы убедить в правильности решение всех остальных, предварительно выслушав доводы «за» и «против».

Данное совещание можно  классифицировать таким образом: по целевой направленности - проблемное (то есть происходит коллективный поиск решения сложного и комплексного вопроса); по назначению – вырабатывающее и принимающее решение; по масштабам – внутреннее; плановое, поскольку оно было подготовлено заранее; по периодичности – разовое; по характеру рассматриваемых вопросов – целевое, по тематике – кадровое; по количеству участников – расширенное (10 человек). Метод ведения можно обозначить как авторитарный, поскольку была выстроена совершенно чёткая модель подчинения руководителю, который в итоге и высказал ключевое предложение, принятое без какого-либо голосования. Однако ещё до этого момента генеральный директор дал возможность высказать свои предложения и другим сотрудникам, что даёт основание усмотреть в данном методе ведения совещания признаки демократичности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Если совещание проводится с учетом всех требований, оно позволяет:

• рассмотреть сложившуюся ситуацию в комплексе;
• обсудить и принять необходимые решения в области управления;
• определить конкретные производственные задачи;
• назначить лиц, ответственных за их выполнение.

 

 

Если оценивать результативность совещания в целом, то несомненно оно всё же принесло нужные плоды, а именно помогло выявить руководству инертность коллектива и боязнь сотрудников мыслить нестандартно. Полагаем, что и для остальных участников совещания это стало очевидным. А, как известно, первый шаг к решению проблемы – это её обнаружение. В этом случае скрытая цель данного совещания, которую определил генеральный директор, достигнута, а значит в эффективности прошедшему совещанию отказывать нельзя.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Процесс управления - сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, деятельность, сталкивающаяся со сменой состояний и качеств объекта управления.

Главной задачей управления является эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой.

Деловое совещание как одна из форм управления призвана обеспечить эффективность  коллективной трудовой деятельности, являясь механизмом организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Совещание является самой распространенной формой коллективного принятия решений при контакте различных мнений. Совещание - это форма организации делового общения коллектива с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам для данного коллектива.

В зависимости от целевой направленности служебные совещания могут быть разных типов, что определяет их эффективность.

Эффективность служебных совещаний  зависит во многом от того, как осуществляется подготовка и проведение совещаний  руководителем, от его таланта и управленческих способностей. Руководитель должен обязательно учитывать систему требований и рекомендаций по подготовке и проведению служебных совещаний. Руководитель должен быть не только хорошим организатором, но и хорошим психологом, поскольку психологически грамотно и продуктивно проведенное совещание порождает, во-первых, не только мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и, во-вторых, блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем. Более того, способность руководителя, его творческий потенциал, его умение управлять людьми, как в зеркале, отражается в процессе проведения совещания. Руководитель обязан знать и уметь применять на практике такой возможный инструмент управления, каким является служебное совещание, постоянно совершенствуя свои навыки, нацеленные на расширение возможностей фирмы, т.к. если руководитель и его подчиненные сегодня умеют делать то, что делали вчера, то завтра, вероятно, позиции фирмы на рынке будут утрачены.