Текучесть кадров

Женщины – 46 чел. (74,2%); мужчины - 16 чел. (25,8%)

Таблица 1.1 Удовлетворённость работой офисных работников, которые не хотят менять место своей работы

Состояние удовлетворенности	Всего	В т.ч. по полу			В том числе по возрасту (лет)
		Жен.	Муж.		До 30	31-45	45 и более
Работой удовлетворены в той или иной степени	23	-		23	15	6	2
Работой не удовлетворены в той или иной степени	6	-		6	6	-	-
ИТОГО	29	-		29	21	6	2

 

Из таблицы 1.1 установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту, т. е. чем моложе работник, тем проще он может сменить место работы. И если работник проработал на данном предприятии более 3-х лет, тем более обдуманно и взвешенно он принимает подобные решения.

Таблица 1.2  Наличие желания сменить место работы у работников офиса

Варианты	Всего	В т.ч. по полу		По возрасту
		Муж.	Жен.	До 30	31-45	45 и более
Хотели бы сменить место работы, но не знают, куда перейти	8	2	3	-	3	3
Хотели бы сменить место работы и знают, куда перейдут.	3	3	3	2	1	2
ИТОГО	11	5	6	2	4	5

 

Из сводной таблицы 1.2 мы видим, что хотели бы сменить место работы 11 человек. Основная причина неудовлетворённости работников – недовольство своим положением. В частности, речь идёт о неудовлетворенности заработной платой, условиями организации труда, невозможности сделать карьеру.

Результаты анкетирования приведены в таблице 1.3.

 

 

Таблица 1.3 - Результаты анкетирования

Мотивирующие  факторы		Средний уровень оценки
Организация труда		2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические условия труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации к запросам работников	3,03
Перспективы роста	3,00
Объективность оценки работы руководством	2,87
Возможность обучения и повышения квалификации	3,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

5 - высокая  оценка

4 - хорошая  оценка

3 - средняя  оценка

2 - плохая  оценка

1 - очень  плохая оценка

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,99 до 2,86 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность организации труда, отношение с руководством - средний балл 3,99.

  Рисунок 1.2 Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости.

Наименьшее удовлетворение работники  испытывают по отношению работы  в коллективе (2,83 балла) и степени своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития (2,86 балла).

 Больше  всего сотрудников удовлетворяет  тот факт, что у них на предприятии  не бывает задержек заработной  платы, им выдают деньги два  раза в месяц, и их это устраивает.(4,03%)

Но работников не совсем устраивает система премирования и перспективы роста. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,90 и 3,00 баллов.

Средний балл 2,83 свидетельствует, что рабочих не устраивают отношения в коллективе, то есть в офисном помещении не уделяют особого внимания на налаживание межличностных отношений, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс работы.

Отдаленность места жительства совсем не устраивает работников офиса, что так же сказывается на текучести кадров (3,00).

В  производстве отсутствует ясная и отлаженная система продвижения работников. По результатам анкетирования такой мотивирующий фактор, как перспективы карьерного роста получил всего 3,06 балла. Часто на руководящие должности принимаются работники со стороны, а не выдвигаются среди работников предприятия, что негативно влияет на создание системы заинтересованности и снижает общие результаты деятельности, а также приводит к увеличению текучести кадров.

В настоящее время в офисном помещении текучесть составляет около 14,2 %, что выше среднего по предприятию (12,0%). Среди работников  и вспомогательного персонала она еще выше и составляет соответственно 18,9 % и 20,3%. Причинами увольнения рабочие называют то, что работа находится далеко от дома, трудно добираться, работники у которых есть семьи недовольны, что достаточно поздно возвращаются домой, так же большую роль играет неудовлетворенность заработной платой персонала. Работникам бы хотелось, чтоб за сверх урочные часы им выписывали премию, либо давали отгулы,  отношение в коллективе желают быть лучшими. В офисном помещении набор работников идет постоянно, что связано  с увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

Таким образом, первая и вторая  часть гипотезы подтвердилась, отдаленность места жительства играет большую  роль  в выборе работы, так как многие сотрудники возвращаются домой поздно вечером, так же сотрудники желают продвижения по служебной лестнице, поэтому многие работники уходят из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании. Карьерный рост, как и уровень заработной платы, является второстепенным фактором для смены работы.

1.3.2 Интервьюирование

 

В ходе исследования было проведено интервью с начальником отдела кадров и с руководителем отдела по работе с персоналом, с целью получения информации о положении кадров на предприятии. (Приложение Б, В)

Отвечая на вопрос - Насколько высок процент текучести работников нижнего звена?

Начальник отдела кадров ответил - Здесь не может быть однозначного ответа. На нижнем уровне кадровые перестановки производятся часто, но они никак не дестабилизируют работу фирмы. Люди приходят, обучаются, их начинает что-то не устраивать, может, не складываются отношения в коллективе, - причины разные. На этом уровне высокая текучесть отнюдь не напасть, кроме того, такие должности легко заполняются. Любой человек может зайти к нам в компанию, заполнить анкету, которая попадает в банк данных отдела кадров. В общем, мы не испытываем дефицита в грузчиках, сортировщиках. Люди хотят попасть к нам в компанию, так как у нас четкое видение и понимание политики компании. Наши сотрудники уверены в том, что они будут без задержек получать заработную плату, медицинскую страховку. Эти факторы также обеспечивают стабильность компании.

По мнению начальника отдела кадров ЗАО «Дикси юг», предприятию уделяется особое внимание первичной адаптации молодых работников.

На что он отвечает - При адаптации новых сотрудников в нашей компании активно используется система стажировок и наставничества. Именно наставник помогает стажеру освоиться, почувствовать особенности работы.

По итогам интервью с начальником отдела кадров можно сделать вывод о том, что, на предприятии существует слаженный механизм адаптации работников, первые месяцы новичку помогают освоиться в компании, корректируют его работу, подсказывают. После чего работник начинает лучше чувствовать себя в коллективе, и справляется со всеми возложенными на себя обязанностями.

По мнению руководителя по персоналу в компании эффективно работает система адаптации персонала. Менеджер проводит ознакомительную презентацию для сотрудника о компании, знакомит с корпоративным кодексом , принятыми в компании нормами и правилами, организационной структурой.

Таким образом, интервью с начальником отдела кадров и с руководителем отдела по работе с персоналом  опровергает гипотезу № 3. (Плохая трудовая адаптация персонала способствует росту текучести кадров)

1.3.3 Анализ документов

В ходе проведения исследования были использованы сведения об уволившихся сотрудников ЗАО «Дикси юг».

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании.

Исследование показало, что анализ текучести характеризуется скрытой неудовлетворенностью работников к труду. При этом скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизаторы. В свою очередь не зря были использованы анкеты, которые дали обстоятельный анализ текучести персонала. Информация, полученная из анализа, подтвердила гипотезы № 1, №2, сотрудники недовольны заработной платой, отдаленностью места работы, психологическим климатом, состоянием рабочей среды.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

Потенциальный коэффициент текучести кадров будет равен 6%, что в 2 раза выше фактической текучести персонала.

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Система стимулирования  и мотивации труда работников  в ЗАО «Дикси-юг»

 

Руководство предприятия ЗАО «Дикси-юг» для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Итак, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует в основном сдельную заработную плату. Это подходит для работников нижнего звена, а как же быть, например, с заработной платой бухгалтерии? Здесь действует повременная заработная плата, работники получают дополнительные средства, оставаясь после работы и доделывая свои дела. Но ведь таким образом получается, что работнику бухгалтерии выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации - ввести свободный график работ. Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение может быть воспринято работниками не совсем правильно, поэтому, в процессе ее внедрения, следует провести тестинг и точно понять, на сколько будет оправдано такое решение.

Далее, необходимо ввести более развитую систему премий. Сделать так, чтобы основная, стабильная заработная плата работника была минимальной, а основную часть заработной платы работник получал бы в зависимости от качества и количества выполненной работы, а также в виде премий и поощрений. Сдельная система оплаты труда применяется во многих коммерческих организациях и существует масса примеров расчета заработной платы. Можно вести на предприятии 3 вида премий:

Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

 Квартальная  премия. Размер равен средней  фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается  трем лучшим работникам в организации  независимо от их подразделения  раз в четыре месяца.

 Годовая  премия. Выплачивается лучшему работнику  за год. Сумма равна трем фактическим  заработным платам работника. Дается  раз в год [20].