Теории стилей Лайкерта

В целом проблему лидерства в  современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 1.

 

 

Рис 1. «Когнитивная»  карта лидера

 

То есть, из рисунка видно, что  важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера.

Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

 

 

 

 

1.2. Современные теории  лидерства 

 

 

Для выявления возможностей и грамотного использования таких  средств рассмотрим некоторые теории лидерства.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль при целеполагании, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижение и при этом получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер  должен в большей степени, чем  другие, быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социоэмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии больше всех помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицирует себя с групповыми нормами и целями.

Лидер не только выражает себя как индивидуальность, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому  поводу пишут Г. Кунц и С. О'Доннел [Цит. по 24, с. 77]: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или  65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного  использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Возможно, определять лидерство через силу воздействия лидера на членов группы [18, с. 112].

Имеется попытка захватить  лидерство, если А пытается подчинить В. Имеется успешное лидерство, если А подчинил В.

Имеется эффективное  лидерство, если А удовлетворяет мотивы В.

Согласно Дж. Терри, лидерство  ―  это воздействие на группы людей, побуждающее  их  к достижению  общей цели.  Р. Таннебаум,  И. Вэшлер   и

Ф. Массарик определяли лидерство  как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного  процесса и направленное на достижение специфической  цели. П. Друкер отмечал, что лидерство ―  это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность.

К настоящему времени  проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства.

Теории лидерства условно  классифицируются по следующим группам.

1. Теории “великого  человека”. Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной – что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин “великий человек” был использован, потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории «характерных  черт». В некотором роде похожи на теории «великого человека». Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты – главные особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос – главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

3. Теории “обстоятельств”. Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные  теории. Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

5. Бихевиористские  теории. Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

6. Теории силы  и влияния. Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории “теории управления”. Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные  теории. В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно”.

Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ―  особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два  полюса. На одном ―  рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ―  образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ― идеи универсальности ситуаций, на втором ― ситуативность, изменчивость признается критически важной. Комбинация двух измерений дает четыре качественно различных варианта моделей (Таб. 2).

 

Таб.2. Классификация моделей лидерства

 

 

Особенности человека Характер ситуаций	Универсальность ситуаций	Изменчивость ситуаций
Личностные черты	Макгрегор (X и У)	Атрибутивная теория, преобразующее  лидерство, харизма
Характеристики поведения	Лайкерт,  Блейк-Моутон	Танненбаум-Шмит, Фидлер

 

Можно предложить следующий  перечень качеств эффективного лидера:

1. Настойчиво стремится  к управлению людьми.

2. Признает, что не  все знает сам. 

3. Ставит в известность  подчиненных. 

4. Скучный труд превращает  в творческий. 

5. Уверен в себе.

6. Умеет ценить время  подчиненных. 

7. Требователен и строг.

8. Умеет поощрять и  наказывать.

9.  Вежлив и приветлив.

10. Имеет чувство юмора. 

11. Умеет говорить и  молчать. 

12. Проявляет интерес  к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

·  способность находить путь к решению проблемы,

·  умение подобрать и расставить людей,

·  умение отдавать распоряжения,                             

·  умение увлечь других предстоящей работой,

· умение влиять на других.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под  давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован  только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и  жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

Владимир Гончаров, руководитель отдела маркетинга компании “Русклимат», считает, что «демократический стиль управления российских компаний не за горами» [19, с. 245].

На сегодняшний  день большинству отечественных  компаний присущ авторитарный стиль  управления. Многие годы именно такой  подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к “демократии”, на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать.

Аэлита Пурнашкина, руководитель корпоративного отдела маркетинга холдинга IMS Group, напротив, считает, что  «не представляет свою карьеру в  российской компании» [19, с. 246]. 

“В нашей  компании западным является не только стиль менеджмента, но и общения. Каждый сотрудник может свободно обратиться к топ-менеджеру. Это способствует профессиональному росту сотрудников. Ведь таким образом у них есть возможность оперативно решать все вопросы, и при этом постоянно быть на виду у руководства.

Другой момент, который меня приятно удивил, когда я перешла в западную компанию после нескольких лет сотрудничества с российской – это забота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудник IMS Group почувствовал недомогание – он может позвонить персональному доктору компании. Врач анализирует проблему, затем сам перезванивает сотруднику и предлагает ему принять то или иное лекарство или назначает прием. Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человеку лучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании – у сотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то же время, персонал чувствует заботу о себе.

Другой отличительный  фактор - мотивация и обучение персонала. В нашей компании сотрудник проходит обучение уже в первую неделю своей карьеры. В отечественных компаниях не понимают важность инвестиций в персонал. Рядовой сотрудник вряд ли сможет напрямую обратиться к топ-менеджеру со своими идеями, предложениями. Честно говоря, мне сложно представить свой карьерный рост в российской компании”.

Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные концепции исходят  из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Её крайние точки [25, с. 99-100]:

1) лидер авторитарного  типа, максимально использующий  свою власть и минимально ―   свободу подчиненных;

2) лидер демократического  типа, ориентированный на коллективное  принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены  все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно  представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул ― страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная  и неформальная организация находятся в противоборстве.

Модель 2. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание ―  потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная  организация отчасти противостоит формальной.