Теории стилей Лайкерта

В модели 3 руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не  совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений  рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх ― вниз, но и горизонтально. Формальная и  неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 ―  ориентированной  на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов,  построенных в виде шкал.

По мнению автора, более  эффективна модель 4. Именно на этой модели мы подробнее остановимся во 2 главе работы.

 

 

1.3. Лидер в системе эффективного управления организацией

 

 

Эффективность управленческого труда можно определить как отношение частных положительных результатов деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг (превышение желательных последствий над нежелательными), и допустимых затрат.

Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора.

Но экономический критерий не является достаточным для оценки качества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность – улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни. Важно, как лица, непосредственно осуществляющие производство материальных благ и услуг, реагируют на управленческие решения по поводу производственно-технической системы. Характер реакции весьма сильно влияет на результативность организации.

Другая сторона оценки качества управления – показатель личной работы руководителя и его  аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.

Таким образом, оценка эффективности  управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления).

Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.

Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.

Применение косвенных  показателей качества управленческого  труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с  общим экономическим положением предприятия.

В частности, один из таких показателей - прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления.

В то же время, прибыль  не может быть надежным ориентиром в устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь  между жизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Сместить акцент с  оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается  показателем прибыли, на оценку состояния  в перспективе, которое характеризуется  технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.

Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды  времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска.

Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля (табл.3) [64, с. 58]. Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными (коммуникациями), решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств,  степень удовлетворенности потребителя,  действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.

Таблица 3

Показатели результативности функционирования организационной  системы

 

Показатели	Характеристика
Экономичность	- измеритель, характеризующий результативность  организационной системы в отношении затрат,  степень использования системой ресурсов всех видов
Качество	- степень соответствия системы  требованиям, спецификациям и  ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар или услуга выполнять то, для чего он предназначен?
Прибыльность	- соотношение между валовыми  доходами и совокупными издержками
Ресурсоемкость	- количество продукции, произведенной  системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы
Качество условий труда	это отношение трудового коллектива к социально-техническим условиям труда. Этот показатель следует толковать  не только в узком смысле именно как условия труда, но и как  условия, обеспечивающие достижения устремлений  каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива
Скорость и масштабы инноваций новшеств	этот показатель характеризует  нацеленность производственной системы на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенству продукции, технологии, организации труда и производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование способствует повышению адаптационных свойств производственной системы
Степень удовлетворенности потребителя	показатель, интегрирующий качество,  прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы  Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей, непосредственную связь через сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж
Действенность	- это интегральный показатель, характеризующий степень достижения  системой поставленных перед ней, степень реализации функций. Оценивается  качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организации «нужные» вещи вовремя)

 

Оценка  эффективности управления через  показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия.  Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Основными показателями, характеризующими финансовое положение  фирмы, являются: ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д.  Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всесторонне рассмотрены в соответствующей литературе, например, по финансовому менеджменту.

Выделяются следующие социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей в организации:

• степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т.д.);
• уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членом, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры);
• авторитет руководителя в коллективе (следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий; моральным. т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя);
• самооценка коллектива (представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива).

Характеристика черт, которыми обладают эффективные руководители, приведена в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика руководителя

 

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента.	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него.	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства.
Определяет задачи и цели по собственной  инициативе.	Ждет до тех пор, пока планы и  задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает, о том, как повысить результативность предприятия.	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним	Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение  написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или  даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости  выполнить скучную работу	Скучная работа - это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Делегирует свои полномочия для  выполнения заданий, включая важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше  времени с другими руководителями  того же уровня или выше	Проводит много времени со старшим  руководством, стараясь польстить
Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях наилучшие  качества, его дверь открыта для  людей, он занят поиском путей  решения проблем	Невидим - дает приказы подчиненным и ожидает пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям  других	Присваивает себе заслуги других и  жалуется на подчиненных
Считает допущенные ошибки возможностями  для совершенствования	Рассматривает ошибки как личные оскорбления

 

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

Оценка  эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться:

- по воздействию на  прибыль (например, через более  высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции),

- через воздействие  на расходы (например, более высокие  затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы).

К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

• поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников,
• они четко отличают свои должностные функции,
• реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Одним из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы является аттестация. Цель аттестации - определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и  полным, целесообразно на одно заседание  назначить не более 6 - 8 человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников.

Комиссия оценивает  деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

В настоящее время  большое внимание уделяется структурным преобразованиям в организациях, управлению изменениями. Естественными стали вопросы: какие менеджеры способны работать в условиях изменений наиболее эффективно? кто может вести за собой людей, проводя организационные изменения?

Джон Каценбах из компании «McKinsey» ввел специальный термин – реальные лидеры изменений (Real Change Leaders (RCL) [13, с. 243-245]. По своим навыкам  и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров:

* RCL (агент изменений) ориентированы на удовлетворение требований клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

* обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;

* чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

* любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

* быстро приобретают новые знания и навыки;

* не испытывают страха перед неизвестным;

* умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

* являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

* спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством;

* справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога;

* обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По моему  мнению, также важно и понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент — это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое.

Основатели  и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое  помогало им успешно выводить на рынок  новые продукты и услуги (как в  случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги.

Но не стоит  думать, что лидеры могут реализовать  свой потенциал только в новых  отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые  формулируют новые цели и создают  новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.