Теории стилей Лайкерта

Крайне важно, чтобы  проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только заместители, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей  в процессе совместной работы с заместителями над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей  в аналитическое исследование проблем  является важным фактором успеха. Участие  руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей  решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев  разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов заместителей и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается заместитель, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный  аналитик склонен недооценивать  роли интуиции и прошлого опыта. Это  во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять  внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные  системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных заместителями.

Заместители рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между заместителями и руководителем проявляются и в оценке риска при принятии решения.

Заместители не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых заместителями. Он должен вовремя потребовать от заместителей данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой  надо вести исследования и после  которой можно воспользоваться  их плодами, принять решение. Выбрать  этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для заместителей.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

Охарактеризуем стиль  руководства в ЗАО «Бамшак». Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

Рис. 4. Континуум стилей лидерства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность  этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Лидер, руководитель и  владелец ЗАО «Монро» использует автономный уровень принятия решений. Он характеризуется следующими моментами.

На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако по содержанию они сильно отличаются от диктаторских решений. Суть этих отличий  заключается в том, что в процессе принятия решении руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно.

При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая  необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм. Таким образом, на данном уровне группа или организация имеет для руководителя статус референтной.

Подобные решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство управленческих решений принимаются руководителями автономно, без непосредственного участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными решениями.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 5, помогут классифицировать поведение руководителей.

Рис. 5. Стили лидерства Лайкерта

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Систему лидерства в  ЗАО «Монро» можно было бы отнести к системе 2. По мнению Лайкерта, она промежуточная, то есть организации есть куда расти. Например, к системе 4 – системе, основанной на участии. Это наиболее эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок).

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Таким образом, подведем итоги исследования. Проблема лидерства сегодня одна из актуальных для любой организации любого масштаба. Основным ресурсом на пути к этому является человеческий потенциал, талант, инициатива, сила и энергия, то есть та лидерская составляющая личности, которая ему такие свойства представляет.

      Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

     К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Условно они подразделены на несколько групп.

     Автор рассматривал стиль лидерства на примере руководителя предприятия торговли ЗАО «Монро».

      Результаты работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

      * лидер-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);

      * инновационный лидер;

      * антикризисный лидер;

      * «антилидер».

В заключение отметим, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Этот вывод  прежде всего говорит о социальной ответственности, которую лидер  берет на себя, осознает он это или  нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает и имеет смысл только благодаря ему.

Чем ярче лидерский  компонент в организации, тем  меньше времени и сил отнимает контроль, чем меньше лидерский компонент, тем жестче должна быть система поощрений и наказаний, более алгоритмично выставлены задачи. Лидерство на всех уровнях позволяет плавно и гибко улучшать качественные основы организации.

Переходить  от:

*   стандартизации к делегированию,

*   рутины к видению и вдохновению,

*   исполнения к созиданию,

*   технологии к философии,

*   распоряжений к профессиональному партнерству.

Кроме того, лидерство  – неотъемлемый компонент командной  работы, самая эффективная форма человеческого взаимодействия, направленная на достижение цели.

П. Сенге в  своей книге «Пятая дисциплина: основа самообучающейся организации» на вопрос «Как создаются лидеры?» отвечает: «Таких людей вообще нельзя создать, ибо они создают себя сами».

 

 

 

Библиографический список

 

 

1. Аакер Д.А., Йохимштайлер Э. Бренд – лидерство: новая концепция брендинга. – М.: ИД Гребенникова, 2003. – 374с.

 

2. Адаир Дж. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Эксмо, 2006. – 656с.

 

3. Адаир Дж. Психология власти: бизнес-политика-война; прирожденный лидер; от лидерства к власти; абсолютная власть; злоупотребления властью; роль личности в истории. – М.: Эксмо, 2004. – 320 с.

 

5. Адаир Дж. Эффективное лидерство. – М.: Эксмо, 2003. – 320с.

 

6. Адамс С. Берегись начальника! Когда лидерство плохо пахнет. – М.: Добрая книга, 2007. – 128с.

 

7. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 262с.

 

8. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнекс Букс, 2008. – 264с.

 

9. Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности // Стандарты и качество. – 2006. - № 4. – 25-29 с. 

 

10. Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2009. – 336с.

 
11. Байхем У.С., Смит О.Б., Пизи М.Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей. – М.: ИД Вильямс, 2002. – 416с.

 

12. Бауэр М. Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 200с.

 

13. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2002. – 256с.

 
14. Беннис У. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения. – М.: ИД Вильямс, 2006. – 208с.