Теории стилей Лайкерта

Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру  и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами [16, с. 80].

Различия между  менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему — часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем.

Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями — для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда — хаотичной.

 

2. Разработка стратегии лидерства для ЗАО «Монро»

 

 

2.1. Характеристика  организации, способы управления, оргструктура, характеристика руководителя

 

 

В качестве исследуемого предприятия автор выбрал сеть обувных  магазинов «Монро». 

Сеть магазинов "Монро" занимается торговлей обувью таких марок, как: «Rieker», «Baden», «Respect», “M-SHOES”, “PATROL”, “RALF”, «Elche», «Котофей», “Антилопа” и многих других, хорошо известных в Москве и в России.

В настоящее время  работает 23 магазина в Москве и Тюмени.

По мнению руководства, организация динамично развивается, в магазинах имеется современное оборудование, для покупателей существует система скидок, в широком ассортименте представлена обувь для детей и взрослых на любой вкус.

Магазины сети имеют  рекламную поддержку на кабельном телевидении, на рекламных щитах, в общественном транспорте. В магазинах к праздникам покупателям раздаются подарки и т.д.

Обувь в России является одним из самых востребованных товаров  после продуктов питания. Резкая смена погода в зависимости от времени года вынуждает россиян покупать новую обувь, которая должна быть удобной, качественной и комфортной.

Характеристика типа магазинов сети. Каждый отдельный магазин сети относится к типу специализированных магазинов. Специализированные магазины работают с одной товарной группой или ее частью. Товарооборот от товаров основного ассортимента составляет в них 80%. Основная отличительная особенность специализированных магазинов от супермаркетов — насыщенность и глубина ассортимента и оказание сервиса при выборе товара.

Но у этих магазинов  есть и недостатки: при специализации  ограничивается комплексность покупки, что нередко создает неудобства покупателям, вызывая необходимость  посещать несколько магазинов; ограниченный круг посетителей; конкуренция со стороны  крупных супермаркетов, руководство которых постоянно работает над расширением и углублением товарных групп; продавцы должны обладать гораздо большими знаниями о товаре.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью – ЗАО «Монро».

Миссия организации  и цели по основным направлениям деятельности: 

Основная миссия: «Мы умеем создавать настроение»

 

Цели первого  уровня

 

1. Мы умеем ценить постоянных покупателей 
2. Мы умеем экономить деньги покупателей
3. Мы предлагаем самые достойные товары, доступные всем, надежные во всем
4. Мы не боимся меняться и фантазировать

 

Стратегия предприятия:

 

1. Придерживаться принципа «веерного» открытия в качестве якорного арендатора в крупнейших концептуальных торговых центрах.
2. Отказ от франчайзинга, только самостоятельная работа силами собственных кадров.
3. Многоуровневая, постоянная работа с потребителями.
4. Формирование широкого, взаимозаменяемого ассортимента.

И конкуренты, и консультанты, и маркетологи – все отмечают наиболее интересный момент в стратегии развития «Монро» - это выбор «веерной» стратегии. По мнению совета директоров ЗАО, именно «веер» позволил менее чем за год работы открыть семь супермаркетов.

Тип организационной  структуры компании -  функциональный. Он присущ широкомасштабным производствам со сложными связями.  Ее сущность в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для всех подразделений.

В крупном магазине объем  и разнообразие выполняемых работ  достаточно значительны, поэтому организационная  структура должна предусматривать  узкое распределение обязанностей сотрудников.

Важнейшей проблемой  розничных магазинов является проблема обеспечения тесной взаимосвязи между закупщиками и продавцами. Такая взаимосвязь обеспечивается посредством осуществления следующих мер:

1. Улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами;

2. Постоянное посещение специалистами по закупкам магазинов;

3. Назначение специальных работников координаторов;

4. Децентрализация закупочного процесса.

 

Рис 2. Организационная  структура управления ЗАО «Монро»

 

Рис. 3. Организационная  структура каждого магазина ЗАО  «Монро»

 

       Степень централизации на предприятии достаточно высока. Хотя в последнее время наметилась тенденция к децентрализации управления в виду того, что сеть принимает дивизиональную форму и каждое отделение может быть вполне самостоятельным элементом системы. Руководство приходит к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления.

       Таким образом, ЗАО переходит к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям подразделений делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Организация в виде системы  как совокупность взаимосвязанных  элементов: если судить о структуре организации относительно ее целей, то ЗАО  относится к системе простых организаций (имеющих одну цель), даже несмотря на то, что она состоит из множества предприятий в различных городах России. Все они построены по одному типу и подчинены главному звену (центру).

Хотя, просмотренные автором публикации и отчеты о работе компании не позволяют сделать однозначного вывода о менеджменте в компании, о том, как распределяются полномочия и функции руководящего звена и менеджеров: нет каких-либо четких  упоминаний о проблемах работы с кадрами, о структуре организации. 

Методы управления, их взаимосвязь.  Методы управления в сети «Монро» - административно-распорядительские. Если компания принимает какое-то решение, касающееся любого аспекта своей деятельности, то способы воздействия охватывают все объекты структуры и влияют на поведение исполнителей. Приказы и директивы управляющего органа доводятся до сведения любого мелкого звена в системе, иначе существовала бы невозможность так называемой «веерной» схемы работы, когда различные элементы системы находятся в разных географических точках.

 

 

 

 

2.2. Оценка лидерских качеств и роль лидера в управленческих процессах компании

 

Оценка лидерских качеств  руководителя ЗАО «Монро». Лидерские качества в отличие от менеджерских, всегда имеют эмоциональную первооснову.

Наиболее эффективные  лидеры обладают определенным репертуаром  личностных и социальных навыков. Охарактеризовать руководителя рассматриваемого ЗАО можно было бы при помощи следующих факторов.

Самосознание. Выбранный руководитель лидер с высоким эмоциональным самосознанием, часто способен интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации. Достаточно четко понимает собственные сильные стороны, умеет оценить свои возможности, порой относится к себе с юмором, готов обучаться навыкам, которыми плохо владеет, но зато часто не приветствует конструктивную критику и отзывы о своей работе.

Руководитель  ЗАО уверен в себе, обладает чувством собственного достоинства, способен брать  на себя ответственность за неудачи  и проблемы, хотя, не всегда берется за трудные задачи – может с легкостью их сбросить на первого зама – заместителя по экономическим вопросам.

Самоконтроль. Не всегда способен с успехом контролировать свои негативные эмоции, но старается  сохранять спокойствие при принятии трудных коллегиальных решений, может продолжать работать в условиях сильного стресса. Нельзя сказать, что всегда честен и прям, но руководитель ЗАО во многих аспектах человек надежный. Порой прямо говорит о своих ошибках.

Адаптивен, умеет  приспосабливаться к меняющейся ситуации, быстро менять  поведение, если того требует ситуация. Присутствует воля к победе, есть постоянное стремление повышать эффективность деятельности. Прагматичен, ставит перед собой и другими трудные, но достижимые цели, и всегда знает, какие усилия необходимо приложить, чтобы их достичь.

Руководитель  ЗАО «Монро» инициативен, использует благоприятные возможности, и умеет их не упускать. Не всегда способен оптимистично смотреть на вещи, хотя скорее позитивен, чем нет.  

Практически не проявляет социальной чуткости, возможно, это происходит от того, что чрезмерно загружен или от того, что для решения социальных вопросов у него есть замы. Не разбирается в неформальных отношениях коллектива, не умеет понимать силовые взаимоотношения в компании. Практически не видит неформальных лидеров, которые, безусловно, существуют в компании.

Это, а также  неумение управлять и разрешать  конфликты, отсутствие командной работы, сотрудничества, помощи другим в самосовершенствовании, безусловно, только мешают руководителю для достижения лидерских целей.

Рекомендации  по улучшению климата в коллективе и построению командной работы будут  предложены автором в главе 3 исследования.

Стиль лидерства  можно было бы охарактеризовать как  амбициозный с элементами демократического. Лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее сложных задач. Знает высокие стандарты и сам им следует. Требует от других постоянного повышения эффективности работы. Однако, можно привлекать сотрудников в процесс управления, в процесс принятий решений, пытается использовать максимально их идеи.

Что касается роли лидера в управленческих процессах компании, то можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения. И он это делает.

Во-вторых, руководитель ЗАО всегда выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является его обязанностью, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет  сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и заместителями. В общей сложности в ЗАО «Монро» у руководителя четыре заместителя – заместитель по экономическим вопросам (он же «первый заместитель»), начальник планово-экономического управления, начальник отдела налогообложения, главбух. Одна из важнейших задач заместителей в компании состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решений – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей  может носить итеративный характер. Заместитель, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения заместителя руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Заместители помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Заместителями  выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.