Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Июня 2015 в 14:48, курсовая работа
Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Юнайтед Технолоджи».
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты определения сущности разрешения и урегулирования конфликтов в организации;
провести анализ деятельности предприятия и охарактеризовать виды конфликтов в ООО «Юнайтед Технолоджи»;
разработать методические рекомендации для руководителей по разрешению и урегулированию конфликтов в организации.
Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов.
В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава «Юнайтед Технолоджи» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.
Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в «Юнайтед Технолоджи».
Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки. Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.
Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.
На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.
Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.
Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.
Если результаты труда и поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.
В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем.
Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.
Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.
Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях явились два отдела «Юнайтед Технолоджи»: менеджеры и продавцы консультанты.
Определение уровня конфликтности в указанных отделах мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович [30, с. 531]. Работникам была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности в группе: да; нет; не знаю (см. приложение Г). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.
Интерпретация результатов тестирования показала, что в отделе продаж преобладает низкий (24%) и средний (33%) уровень конфликтности, тогда как самый высокий процент конфликтности в отделе товародвижения - 40%.
Дальнейшие наши наблюдения за действиями и поведением руководителей отделов, а также проводимые с работниками беседы подтвердили результаты нашей анкеты о том, что в производственном отделе продаж уровень конфликтности меньше, чем в отделе товародвижения.
Рисунок 2 – Графическая интерпретация результатов теста по определению уровня конфликтности
Выявив
уровень конфликтности в производственных
отделах предприятия, мы продолжили
исследование и использовали другую
анкету,
которая позволила нам определить
стратегии поведения руководителей
отделов в конфликтных ситуациях (см.
приложение Д).
Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия мы использовали двухмерную модель К. У. Томаса и P. X. Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.
Данный опросник позволяет определить стили поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление и значение каждого из пяти стилей (тактик) может колебаться от 0 до 12 баллов.
Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять стилей поведения, и каждый из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Результат отличен от оптимального, если одни тактики (стили) имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).
Мы предложили старшему менеджеру и ассистенту управляющего с помощью опросника Томаса-Килменна определить, характерные лично для них, особенности поведения в конфликтной ситуации. Для того чтобы выяснить, к какому стилю они наиболее склонны, мы порекомендовали руководителям, внимательно прочитать каждое из 30 двойных высказываний - А и Б, и выбрать то из них, которое в большей степени соответствует тому, как они обычно поступают и действуют.
Анализ
результатов проведенной а
Рисунок 3 – Графическая интерпретация результатов теста по определению стиля поведения в конфликтных ситуациях
Сопоставив результаты обеих анкет можно сделать следующие выводы по каждому руководителю:
1. Старший менеджер: у данного руководителя в большей степени проявился стиль поведения в конфликтной ситуации, который определяется как соперничество, в руководстве он стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, предполагает активные действия и самостоятельный путь выхода, когда исход очень важен только для него не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных. Вследствие выбранной тактики поведения руководителя и уровень конфликтности в данном отделе останется высоким и в дальнейшем.
2. Ассистент управляющего: данный руководитель по показателям сочетает в себе два преобладающих стиля поведения в конфликтах - сотрудничество и компромисс. С одной стороны руководитель совместно с участниками конфликта создает альтернативы, которые бы полностью удовлетворяющие обе стороны, с другой стороны если в данной ситуации этот стиль не приемлем, тогда руководитель постарается придти к компромиссному решению, то есть в частичном удовлетворении своих интересов и частичном выполнении желаний другого оппонента. При применении такого стиля поведения в конфликтной ситуации в данном отделе и уровень конфликтности будет оставаться на низком уровне.
Анализ полученных результатов показывает, взаимосвязь влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, что в свою очередь отражается на степень развития социально-психологического климата в коллективе.
Проведенное нами исследование позволило не только выявить, влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, но и дало возможность сформулировать ряд рекомендаций руководителям по совершенствованию процесса управления конфликтами в исследуемой организации.
Старший менеджер в своей практической деятельности не способен создать бесконфликтную атмосферу в коллективе, так как проведенные исследования показали, что уровень конфликтности находится на высоком уровне, а преобладающим стилем поведения в конфликтной ситуации является «соперничество». В своем управлении руководитель стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. На наш взгляд старшему менеджеру следует избрать такую стратегию поведения в конфликте, когда применяются все пять стилей поведения в равной мере: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Это позволит руководителю управлять конфликтами в зависимости от сложившейся ситуации и приведет, на наш взгляд, к уменьшению уровня конфликтности в коллективе.
Эти рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами мы предлагаем использовать в организации.
Так же основываясь на результатах проведенного исследования, мы пришли к необходимости разработки и практической реализации плана мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в целом по предприятию «Юнайтед Технолоджи».
Для этого мы разработали оперограмму управления конфликтами, которая включает в себя функции (действия, которые необходимо осуществить) и исполнителей, с обозначением роли каждого при выполнении функций, она представлена в таблице 5.
Таблица 5
Операграмма управления конфликтами в «Юнайтед Технолоджи»
Функции |
Исполнители | ||
| Старший менеджер |
Менеджеры |
Продавцы-консультанты |
1. Проведение социологических |
Р. |
К |
П |
2. Проведение лекций и семина |
Р. |
К, О |
У |
3. Обеспечение руководителей |
Р. |
К, О |
П., У |
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов |
Р. |
К |
О, У |
5. Информирование работников
об их социальном и |
Р. |
К, О |
У |
О – отвечает за выполнение функций;
У - участвует в выполнение функций;
П. - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;
К - контролирует;
Р - принимает решения.
Прежде всего для организации эффективного процесса по управлению конфликтами на предприятии необходимо провести социологические опросы и психологические исследования по определению уровня конфликтности в рабочих коллективах, выявить стили поведения руководителей подразделений в конфликтных ситуациях, оценить уровень развития социально-психологического климата.
Информация о работе Совершенствования процесса управления конфликтами в ООО «Юнайтед Технолоджи»