Анализ экономических показателей и рисков проекта

 

 

Рассмотрим показатели, которые имеют наибольшую важность в данном бизнесе и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

–  качество продукции;

–  выход на новых клиентов;

–  цена продукции;

–  используемые технологии;

–  скорость прохождения информации;

–  репутация;

–  материально-техническая база;

–  доступность кредитов;

–  минимизация затрат;

–  профессиональный состав.

Проведем анализ существующего состояния выбранных показателей в ООО «КОМТЕХ» и представим результаты в таблице 1.17.

Таблица 1.17 – Оценка конкурентной позиции организации

Показатели	Оценка
Качество продукции	5
Выход на новых  клиентов	4
Цена продукции	4
Используемые  технологии, ноу-хау	4
Скорость прохождения  информации	3
Репутация	4
Материально-техническая  база	5
Доступность кредитов	3
Минимизация затрат	4
Профессиональный  состав	4
Итого  КП = ∑Оi / 10	4,0

 

Вывод: конкурентная позиция  ООО «КОМТЕХ» выше среднего показателя и составляет 4 балла.

Проанализируем возможности  компании в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (таблица 1.18).

Таблица 1.18 – Оценка стратегического потенциала  организации

Показатели	Оценка
1	2
Возможность повышения качества продукции	5
Продолжение таблицы 1.18
1	2
Возможность выхода на новых клиентов	4
Возможность снижения цены на продукцию	3
Возможность внедрения  новых технологий, ноу-хау	4
Увеличение  скорости прохождения информации	4
Возможность укрепления и улучшения репутации фирмы	4
Возможность модернизации склада	5
Поиск более  выгодных условий привлечения капитала	4
Возможность минимизации  затрат	4
Возможность повышения  уровня подготовки кадров	5
Итого СП = ∑Оi / 10	4,2

 

Таким образом, стратегический потенциал фирмы составляет 4,2 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.

Существует другой метод  определения стратегического потенциала компании и ее конкурентных преимуществ, описанный в таблицах 1.19 и 1.20. В них представлены основные показатели, определяющие стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а затем дается оценка по каждому показателю отдельно и рассчитывается интегральная оценка как среднее арифметическое значение.

Таблица 1.19 – Конкурентные преимущества организации

Показатели	Характеристика (-)	Оценка							Характеристика (+)
Доля бизнеса компании в отрасли	сокращение					44			сильный рост
Изменение уровня персонала	сокращение					44			сильный рост
Наполнение портфеля заказами	неудовлетворительное					4	55		очень хорошее
Приверженность потребителя к  продукции компании	слабая				33				сильная
Финансовое положение компании	плохое						55		очень хорошее
Состояние бизнеса у конкурентов компании	очень хорошее			22					плохое
Уровень деловых связей	низкий						55		высокий
Уровень информационного обеспечения	низкий						55		высокий
Качество отгрузок	низкое			22					высокое
Объем складских запасов	низкий						55		высокий

 

КП = ∑ Оi / 10 = (4+4+5+3+5+2+5+5+2+5) / 10 = 4,0

Таблица 1.20 – Стратегический потенциал организации

Показатели	Характе-ристика (-)	Оценка							Характеристика (+)
Возможности выхода на новых клиентов	сильно ог-раниченные				33				неограничен-ные
Возможности определения и диагностики проблем клиента	низкие						55		высокие
Научно-исследовательский потенциал	низкий						55		высокий
Возможности поддержки и сопровождения	низкие					44			высокие
Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	неудовлетворительный						55		превосходный
Уровень новизны идей	низкий					4	44		высокий
Эффективность внедрения разработок	низкая					4	44		высокая
Учебный уровень	низкий					4	44		высокий

 

СП = ∑ Оi / 8 = (3+5+5+4+5+4+4+4) / 8 = 4,25

Ситуация во внутренней среде организации соответствует точке в координатах “Стратегический потенциал” и “Конкурентные преимущества” (рисунок 1.22).

  СП

6

4,25

3

    

 

0         3      4       6      КП

Рисунок  1.22 – Оценка организации во внутренней среде

Результаты, полученные при использовании обоих методов – одинаковые.

 

1.4.2 SWOT-анализ деятельности организации

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, что в конечном итоге определяет распределение ресурсов.

SWOT-анализ проводится в два этапа.

1. Составление матрицы сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для ее развития со стороны внешней среды.
2. Установление причинно-следственных связей между отдельными позициями, выявленными на первом этапе, и разработка матрицы действий по предотвращению угроз, усилению слабых сторон компании, укреплению ее сильных сторон, реализации возможностей, которые предоставляет внешняя среда организации.

На основании  рассмотренных выше факторов внешней  среды можно составить матрицы факторов (таблица 1.21).

Таблица 1.21 – Матрица факторов

S - Сильные стороны	W – Слабые стороны
1. Высокий  уровень квалификации персонала 2. Наполнение  портфеля заказами 3. Устойчивое  финансовое положение компании 4. Высокий  уровень стабильного  информационного обеспечения 5. Прочные  деловые связи 6. Большой объем складских запасов       7. Высокое качество продукции и сервиса 8. Индивидуальный подход к решению проблем заказчика, эффективная дисконтная политика 9. Отсутствие претензий со стороны потребителей 10. Высокий авторитет компании	Прочное, устойчивое состояние   бизнеса у конкурентов компании Среднее качество отгрузок Недооценка конкурентов Неустойчивость к финансовым потрясениям в масштабах страны
O - Возможности	T - Угрозы
1.Мала вероятность вытеснения продукта компании  продуктом-заменителем 2.Достаточно высокий уровень  покупательской  способности 3. Постоянный уровень спроса на продукт 4. Динамично развивающийся рынок 5.Увеличение рабочих мест	1. Высокая  степень соперничества между конкурентами 2. Высокая  способность покупателей ориентироваться  в продуктах, выпускаемых в  отрасли 3. Значительна  вероятность появления в регионе  новых компаний-конкурентов 4.Конфликты с поставщиками

 

Всесторонний анализ представленных выше факторов дает возможность разработать матрицу действий, представленную в таблице 1.22.

Таблица 1.22 – Матрица действий

Сильные стороны (S)	Возможности (O)	Угрозы (T)
	Поле – SO	Поле – ST
SO – разрабатываются действия для получения отдачи от возможностей ST – стратегия действий, предусматривающая исследование сил компания для предотвращения угроз	1. Укрепление  отношений с клиентами групп  А и В 2. Активная  менеджерская позиция 3. Поиск новых  клиентов при помощи Интернет  и СМИ-ресурсов	1. Ужесточение системы контроля над конкурентами 2. Улучшение качества работы базы 3. Тщательный выбор партнеров 4. Постоянный бенчмаркинг конкурентов
	Поле WO	Поле WT
WO – стратегия действий для предотвращения слабых сторон WT – стратегия действий для предотвращения угроз	1. Заключение  договоров и спецификаций со  всеми клиентами групп А и  В 2. Попозиционное планирование  и заказ металла выносить на  общее обсуждение совета коммерческой  службы 3. Возможное создание резервного фонда денежных средств	1. Изучение  и внедрение новых информационных  технологий 2. Гибкая ценовая политика 3. Постоянное отслеживание новинок 4. Повышение открытости и прозрачности компании с целью привлечения инвесторов 5. Рекламные кампании

 

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.23).

Таблица 1.23 – Матрица оценки возможностей компании

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Увеличение доли рынка
Средняя вероятность	Государственная поддержка	Финансовая устойчивость	Благоприятный инвестиционный климат
Низкая вероятность

Как видно, все возможности компании, кроме благоприятного инвестиционного  климата, имеют для нее большое  значение и их надо обязательно использовать. Также для компании актуальна задача продвижения в область, регионы.

Похожая матрица составляется и  для оценки угроз. Сверху откладываются  возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована  (таблица 1.24).

Таблица 1.24 – Матрица оценки угроз компании

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние
Высокая вероятность		Усиление конкуренции
Средняя вероятность			Изменение политики поставщиков
Низкая вероятность

 

Самая опасная угроза – усиление конкуренции – должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза изменения политики поставщиков должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается неблагоприятного инвестиционного климата и ужесточения налогового законодательства, то этим угрозам можно уделить меньше внимания.

Результаты SWOT-анализа приводят к заключению, что ООО «КОМТЕХ» находится на переходе от этапа турбулентности к этапу зрелости в жизненном цикле организации. Это говорит о том, что у организации сложилась устойчивая клиентская база как актив, завоевана крепкая конкурентная позиция, с которой считается конъюнктура рынка, сложились прочные отношения с поставщиками и потребителями. Данное положение организации нельзя назвать устойчивым, так как рынок легче завоевать при помощи агрессивных стратегий вхождения, чем удержать, грамотно балансируя в жесткой конкурентной ситуации.

 

1.5 Стратегический план обновления организации

Для определения стратегического  плана обновления предприятия используется метод, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси.  Сущность этой методики заключается в определении позиции изучаемой организации на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находим точку, которая соответствует позиции организации (рисунок 1.23). Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок. В SPACE методе  значения координат определяют по формулам:

Х = (ПО + КП) - 6;  У= (УБ + СП) - 6.