Организационная структура управления на примере ОАО «Сбербанк России»

Второй этап организации  социально-психологической поддержки  банковских служащих среднего и старшего возраста заключается в проведении конструктивной критики способов работы, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях. В ходе разыгрывания и анализа конкретных проблем  в условиях психотренинга с применением  видеотехники участники получают возможность  вычленить в своем поведении  те действия, которые являются ошибочными или неэффективными. Обсуждаются  ситуации проявления невнимания к клиенту, неумения понять его цели и составить  представление о его индивидуальных особенностях, отсутствия коммуникативных  средств, помогающих организовать партнерство  и выработать разумный компромисс и  др.

В ходе третьего этапа с  данной группой проводится формирующая  работа.

Участники обучаются психотехникам  установления позитивного первоначального  контакта с клиентом, методам экспресс-диагностики целей и характерных особенностей клиента. Они проигрывают ситуации психологически грамотного общения с клиентом, установления с ним доверительной атмосферы в процессе делового общения, осваивают приемы конструктивного улаживания конфликтов, способы формулирования отказов, не вызывающих обиду у клиента и т.п.

Социально-психологическая  поддержка банковских служащих второй группы Находкинского отделения банка № 7151 - специалистов активного трудоспособного возраста, пришедших из других профессиональных сфер, - на первом этапе содержит ряд мероприятий, направленных на формирование их психологической готовности к процессу перепрофессионализации. Выявляются различия и общие моменты в условиях и требованиях той профессии, из которой они пришли и собственно банковской работы. Основной акцент ставится на наличии возможностей преемственности и позитивного переноса имеющегося у людей опыта из одной профессии в другую. Такие возможности выражены, как правило, в сформированных интеллектуальных умениях, организаторских навыках, выработанном индивидуальном стиле деятельности.

На втором этапе проводится формирующая работа по повышению  у специалистов второй группы самооценки и уверенности в себе своего движения в ходе перепрофессионализации и включения в новую профессиональную сферу. В ходе тренинга разыгрываются ситуации, в которых люди могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать действия профессионального и личностного самоутверждения при освоении новой профессиональной роли. Происходит обучение коммуникативным техникам общения с коллегами с целью расширения круга деловых контактов. Особое внимание уделяется способам налаживания позитивных взаимодействий со специалистами, составляющими первую банковскую группу, как правило, находящимися на более высокой ступени банковской иерархии, чем «новички». Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительного принятия имеющихся различий в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способам делового поведения.

На третьем этапе участники  осваивают техники развития оперативной  и долговременной памяти, способов работы с текстами, приемы активизации  умственной деятельности. Словом, обсуждаются  технологии быстрого и эффективного усвоения новых знаний, составляющих основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы  ее оптимизации. Организация социально-психологической поддержки банковских служащих данной группы ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.

Организация социально-психологической  поддержки молодых работников Находкинского отделения банка № 7151, составляющих третью группу, также состоит из трех этапов. На первом этапе организуется цикл психологических консультаций и тренингов, нацеленных на формирование у молодых служащих психологических защит и навыков безопасного делового общения в экстремальной ситуации. Специальное внимание уделяется усвоению техник эффективного делового общения защитного характера: как прервать контакт с потенциально опасным партнером, как реагировать на угрозы и шантаж, как правильно действовать в стремительно разворачивающейся конфликтной ситуации и др. В некоторых случаях, если в этом есть необходимость, в тренинге проигрываются предстоящие экстремальные ситуации взаимодействия с конкурентами, которые могут произойти в будущем.

На втором этапе социально-психологической  поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия  по обучению их способам культурного  делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к  партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого  результата за короткое время, обсуждаются  ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила  делового этикета.

На третьем этапе для  молодых работников организуются специальные  предметные циклы лекций, семинаров  и тренингов. Разбираются вопросы  управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля  профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.

Также необходимо проводить  специальные общепсихологические  мероприятия для всего кадрового  состава Находкинского отделения банка № 7151 по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению социально-психологического климата в коллективе. Примерно один раз в полгода в банке должны организовываться игровые сессии по развитию коммуникативной культуры сотрудников: обучению навыкам эффективного делового общения, «сброса» напряжения, ведения совещаний, регуляции конфликтов, эффективного восстановления после работы. Выездные игровые тренинги можно приурочить к выходным дням, когда сотрудники банка выезжают в пансионат, на природу. Под руководством психологов могут проводиться двухдневные игровые тренинги с целью снятия напряжения у работников банка, консолидации внутриколлективных связей, «выплескивания» агрессивности и раздражения в безопасной игровой ситуации.

Проведение регулярных анонимных  опросов среди работников Находкинского отделения банка № 7151 необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную «обратную информацию» об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством. На основе анализа результатов таких опросов возможно расширение диапазона антистрессовых мероприятий в банке в соответствии с пожеланиями сотрудников.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность  работы с клиентами, является наличие  в Находкинском отделении банка № 7151 банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования корпоративной культуры.

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без  серьезных изменений в области  подготовки и переподготовки персонала  трудно ожидать качественных изменений  в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского  учебного центра должен включать в  себя:

1. Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

2. Определение (совместно с руководителями отделов Находкинского отделения банка № 7151) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

3. Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

. Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

. Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий  порядок обучения сотрудников Находкинского отделения банка № 7151:

1) вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

2) принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

) руководители отделов Находкинского отделения банка № 7151 должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством Сбербанка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

) работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

) все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой  квалификации работников филиалов Сбербанка. Главной задачей является систематическая  проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной  инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение  основных требований по обязательному  знанию инструктивных документов специалистами  основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр ОАО «Сбербанк  России» может стать еще и  центром обучения клиентов банка, в  том числе их умению работать с  банковскими продуктами, находить оптимальные  финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий  центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает  с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации  специалистов ведущих подразделений  для их временного перевода на преподавательскую  работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто  не хочет отпускать в учебный  центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность  их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально  отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для  организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:

1. При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

2. Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Сбербанк России» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

. Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр  банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые  учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться  на диагностике применительно к  реальной рабочей ситуации.

Выводы

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала  как банка в целом, так и  в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также  сбор и обработка информации.

Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для  того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Заключение

Анализ системы управления персоналом Находкинского отделения Сбербанка № 7151 проводился по нескольким критериям и показал, что кадровую политику данного филиала Сбербанка можно охарактеризовать как пассивную, то есть:

1) отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации;

2) у руководства банка отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

) работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий.

Данный подход приводит к  высокой текучести кадров среди  банковских специалистов Находкинского отделения Сбербанка № 7151  В то же время необходимо отметить, что в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование рациональной системы управления персоналом в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей Находкинского отделения Сбербанка № 7151. В представленной дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка. По их реализации можно сделать следующие выводы.