Разработка мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия (на примере ООО "Мебельное искусство")

 

При разработке шкалы штрафов, учитывалась возможность их применения в каждом конкретном случае. Схема начисления штрафов в зависимости от суммы кредита и от сроков задержек платежа представлена в таблице 3.4

 

Таблица 3.4 – Шкала штрафных санкций, %

Категория покупателей	Уровень платежеспособности	1-30 дней	30-60 дней	60-90 дней	Более 90 дней
1	2	3	4	5	6
сделки  свыше 10000 тыс. руб.	Высокий	0	0,6	0,9	1,9

Продолжение таблицы 3.4

1	2	3	4	5	6
сделки  свыше 1000 тыс. руб.	Обычный	0,3	1,2	1,4	2,1
сделки до 1000 тыс. руб.	Низкий	0,6	1,5	1,7	2,5

 

Сумма штрафов за несоблюдение договора представлена в таблице 3.5.

 

Таблица 3.5 – Применение штрафных санкций по договорам

Покупатели	Просрочка платежа, дней	Размер пени, %	Сумма задолженности, тыс. руб.	Сумма неустойки, тыс. руб.
ООО «Гранд»	65	1,4	7259	6605,690
ООО «Family room»	93	2,1	2136	4171,608
ООО «Мебель Сити 2»	24	0,0	12457	0,000
ООО «Континент»	76	1,4	2300	2447,200
ООО «Армада»	56	1,4	1560	1223,040
ООО «Мебель-Сити»	43	1,2	7579	3910,764
ООО «Великая мебель Испании»	82	0,9	11570	8538,660
ООО «Структура мебели»	102	2,1	9567	20492,514
ООО «Италия-мебель»	12	0,0	12353	0,000
ООО «Family room»	32	0,6	23458	4503,936
ООО «Мебель Сити 3»	45	0,6	12892	3480,840
Итого			103131	55374,300

 

По данным таблицы 3.5 следует, что в результате применения штрафных санкций, предприятие снизит краткосрочную дебиторскую задолженность на сумму 78321 тыс. руб. и увеличит прочие  доходы на сумму 55374,3 тыс. руб. В отношении покупателей ООО «Италия-мебель» и ООО «Мебель Сити 2» принято решение не применять штрафных санкций, принимая во внимание небольшие сроки задолженности относительно большой суммы контрактов.

Таким образом, в целях совершенствования кредитной  политики                 ООО «Мебельное искусство» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1) перейти на умеренный тип кредитной политики;

2) на основе имеющейся информации о партнерах, разбить их на 3 группы «надёжные», «обычные», «группа риска» (по данным таблицы 3.1);

3) определить критерии предоставления кредитов с большим набором форм и методов кредитования;

4) предлагать скидки покупателям за осуществление немедленного расчета по сделкам;

5) установить  программу «Управление дебиторской задолженностью. Сетевая версия» для учета и контроля за кредиторами;

6) применять  строгие штрафные санкции в  отношение должников.

Снижение  дебиторской задолженности вследствие проведения описанных выше мероприятий  будет равно:

305099 + 78321 =383420 тыс. руб.

Прочие  доходы предприятия увеличатся на 55374,3 тыс. руб.

Прочие  расходы увеличатся на 136,9 тыс. руб.

Эффективность проведения мероприятий по снижению дебиторской задолженности приведена  в таблице 3.6

 

Таблица 3.6  – Эффективность проведения мероприятий по снижению дебиторской задолженности

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение, %	Изменение, Тыс. руб.
Прочие доходы, тыс. руб.	403059,00	458433,00	13,80	55374,3
Прочие расходы, тыс. руб.	(500934,00)	(501300),00	–0,08	–366,9
Средняя дебиторская задолженность, тыс. руб.	1878377,00	1686666,00	10,21	191711
Оброрачиваемость дебиторской задолженности, %	1,51	1,72,00	0,21	–
Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс.руб.	331791,00	253470,00	23,60	78321,0
Долгосрочная дебиторская задолженность, тыс. руб.	1326518,00	1021419,00	23,00	305099,2

 

3.2 Компьютеризация управления запасами на предприятии

 

Процесс движения товарно-материальных ценностей в отделении компании «Мебельное искусство» в Санкт-Петербурге характеризуется как централизованное: все материалы и готовая продукция группируются на центральном складе, проходят документационный учет и уже затем включаются в процесс внутреннего движения на производство и магазины. Весь учет возложен на отдел бухгалтерии. Ответственность за движение несут бухгалтеры и кладовщики: бухгалтеры по документационному оформлению движения товарно-материальных ценностей, кладовщики – по наличию товара на складе, приемке и отпуску согласно предъявленным документам. Такая система не является эффективной, и главные ее минусы заключаются в следующем:

1) нет единой информационно-технологичной связи между всеми участниками цепи, вследствие чего предприятие теряет потенциальных клиентов, которые не могут сразу получить интересующую информацию о наличии товара;

2) при проведении ревизионных мероприятий приходится на длительное время приостанавливать работу склада, вследствие чего возникают издержки связанные с «простаиванием» складских помещений, выплатой неустоек покупателям, чьи заказы не могут быть выполнены в срок.

3)Потеря потенциальных заказчиков, что вызвано невозможностью получить  оперативную информацию о наличие  запасов готовой продукции на  складе в ряде случаев, особенно  в период проведения ревизий.

Для решения  поставленных проблем рекомендуется  проведение следующих мероприятий:

1) Компьютеризация учета на местах складского хозяйства с установлением локальной системы сети.

Целью данного мероприятия является:

– объединение всей информации по учету и движению товаров;

– появление возможности проведения анализа и контроля за движением товарно-материальных ценностей на складе;

– решение вопроса выявления ошибок наименований продукции на складе и в документах.

2) Введение дополнительного контроля за учетом товарно-материальных ценностей.

Введение  дополнительного учета за остатками  на складе и в магазинах связано с тем, что при огромном номенклатурном составе, схожих товарах часто выявляются недочеты в информации о товарах и наличии их на складе. В данный момент контроль заключается в проведении 2-х этапов:

Первичный контроль заключается в соответствии закупленной продукции отгруженной  на склад, а также занесение ее в единую базу данных.

Текущий контроль планируется осуществлять по следующим направлениям:

– соответствие информации о движении материальных ценностей доставленных    на объект;

– соответствие проданных товаров, отпущенных на складе;

– дополнительный контроль-проверка наличие товара на складе хранящейся информации об остатках.

Планируется введение дополнительного контроля остатков товара и наличия готовой продукции, рекомендуется составить график проведения ревизии, за основу которого будет браться информация о наиболее частых ошибках. Таким образом, не будет необходимости пересчета всей продукции, постоянно и на длительный срок приостанавливать работу. В соответствии с графиком ревизионные действия будут проводиться не масштабно, а по группам товаров. В первую очередь и наиболее часто будут проверяться товары, по которым наиболее часто происходят ошибки наличия остатков на складе имеющейся информации.

Эффективность от контроля на высшем уровне будет заключатся в просмотре руководителем бухгалтерских документов, изучение им нормативных актов, действующих в этой области. Такой подход позволит более рационально расходовать средства на приобретение товарно-материальных запасов, тратить меньше времени на убеждение руководства в необходимости приобретения того или иного наименования запасов, повысить дисциплину использования товарно-материальных запасов сотрудниками предприятия. Кроме того, нужно ввести анализ эффективности использования товарно-материальных запасов, по данным бухгалтерского учета под непосредственным контролем руководителя предприятия. При этом руководитель будет получать более полную картину состояния дел на предприятии.

3) Снижение издержек возникающих при использовании существующей системы управления движением товарно-материальных запасов.

Предложенные  рекомендации основаны на двух основных положениях:

– введение новой информационной системы контроля за движением товарно-материальных ценностей на основе существующей системы 1С:Бухгалтерия;

– создание системы управления, определение четких обязанностей и ответственности всех сотрудников.

Для оценки целесообразности применения разработанной  системы управления движением товарно-материальными  ценностями была проведена работа по определению стоимости предлагаемых мер, результаты которой приведены ниже.

Компьютеры  предполагается дополнительно установить на центральном складе компании (4 шт.), по одному на каждый из складских блоков. На приобретение и установку компьютеров предполагается потратить 88 тыс. руб., по 22 тыс. руб. на каждый (по данным предоставленным Санкт-Петербургским филиалом компании «Эльдорадо» [11]). Стоимость по разработке программы состоит из заработной платы собственного программиста, на которого будет возложена эта работа и составляет 32 тыс. руб.

Статья  по разработке системы кодирования  состоит из заработной платы сотрудников, предполагается нанять специалиста  по информационным технологиям компании «LCG-computers», который обязуется выполнить данную работу               за 37,8 тыс. руб. (по данным агентства «LCG-computers», г. Санкт-Петербург [12]).

Годовое содержание и обновление программы  включает в себя заработную плату  программиста по обновлению и поддержанию  программы                       равную 220 тыс. руб. в год, издержки по эксплуатации составляют 5 тыс. руб., расходы на электроэнергию составят 17 тыс. руб. в год, расходы на интернет составят 8,8 тыс. руб./год.

Годовая заработная плата по эксплуатации системы  включат в себя годовую оплату труда 4-х сотрудников, месячная заработная плата каждого из которых составит 19000 руб., которые так или иначе будут работать в данной системе и осуществлять следующие мероприятия:

– ввод данных о приходе товарно-материальных ценностей;

– движение товарно-материальных ценностей внутри фирмы;

– контроль наличия товара на складах и объектах;

– отпуск товара со склада, магазина покупателям.

Расчет  стоимости внедрения рекомендуемой  системы управления товарно-материальными  ценностями представлен в таблице 3.7

 

Таблица 3.7 – Расчет стоимости внедрения рекомендуемой системы управления товарно-материальными ценностями

Статья расходов	Стоимость внедрения, тыс. руб.
Информационное обеспечение: компьютеры, разработка программы	120,0
Разработка системы кодирования	37,8
Годовое содержание и обновление программы	245,8
Годовая заработная плата по эксплуатации системы	912,0
Итого за год	1315,6

 

Анализ  эффективности системы возможен только при учете прибыли, возникающей при реализации предложенных мер. Так согласно бухгалтерским документам в периоды проведения масштабных ревизий продажи предприятия в целом снижались по отношению к аналогичным периодам, на протяжении которых ревизий не проводилось и склад функционировал в нормальном режиме. Сравнительные показатели продаж компании по месяцам за первое полугодие 2010 года представлены в таблице 3.8

Таблица 3.8 – Соотношение показателей продаж по месяцам за первое полугодие 2010 года, тыс. руб.