Проект розвитку виробничої бази АТП

 

Продовження таблиці 2.2

1	2	3	4	5	6	7	8
15	Ємність для охолодження пальника	1		Ø300 в.300	0,3		90
16	Мех. Подачі проволоки	1	ВДУ-504-193	470х296х260	0,14		650
17	Занавіс брезентовий	2		1500х3000	-		150
18	Ящик  для відхлдів	2	5133000СБ	1000х500х850	0,5		160
19	Плита поворотно розміточна	1	23-1600	1200х600х900	0,72		1820
20	Машина  для точкового зварювання	1	МГ 34261	700х500х500	0,35	25,0	4840
21	Прес  для просічки отворів	1	ПР-2033	640х600х1420	0,38		2450
22	Візок з контейнером для перевезення  відходів металу	1	Б-71-СБ	620х1060х650	0,66		240
23	Візок для кислотних балонів	1	4407СБ	1100х500х1600	0,55		410
24	Візок для газових балонів	1	4410СБ	900х850х1500	0,77		410
25	Перетворювач  для ручної зварки	1	ПСО-300	1070х620х890	0,66	15	1240
26	Пульт керування перекидачем	1	БС-321	500х250х600	0,13	2,5	320
27	Стілаж  для скла	1		1780х860х2620	1,53		680
28	Стілаж  для дрібних деталей	1	1Р-954	Ø600 В. 1500	0,6		450
29	Стілаж для зберігання мет.	2	И- 331	1500х600х1500	0,9		520
30	Верстак слюсарний	1	ООО А	1900х700х850	1,33		1180
31	Плита перевірочна розміточна	1	2-3-1600	700х500	0,35		880

Продовження таблиці 2.2

1	2	3	4	5	6	7	8
32	Лещата  слюсарні	1	1423-СК-3	250х400х200	0,1		430
33	Електроточило з насадкою	1	«Алмаз» 3,2	310х205х185	0,06	0,5	540
34	Шафа  для зберігання кислотних балонів	1	Р-406-11	1600х400х1830	0,64		620
35	Шафа  для зберігання газових балонів	1	иГБ-2	1000х600х1300	0,6		560
36	Перекидач електричний		ОЛА-2	10250х3300х2800	33,83		9600
37	Шафа  для інструменту	1	5126000	1600х430х1900	0,69		480
38	Привід  воріт	2	695600	300х250х200	0,08	1,1*2	450
39	Пальник малої потужності	1	Г-2-04				300
40	Машина  ручна шліфувальна електрична	1	иЄ6103А	345х245х190	0,08	0,75	480
41	Редуктор  кислотний	1	ДКД-9	190х160х172	0,03		180
42	Набір інструментів для рихтування кузова	1	И-331	550х260х160	0,14		360
43	Рукав резиновий для подачі ацетилену	20м	10-6,3				170
44	Рукав для подачі кисню	20м	10-20				160
45	Пістолет  для обдування стисненим повітрям	1	С-417	200х55х175	0,01		410
Всього:		58	-	-	59,24	120,9	80560

 

2.2.5 Розрахунок  площі кузовного відділення

Площа даного кузовного  відділення розраховується в залежності від розрахункової кількості  постів, розмірів рухомого складу та щільності  розташування постів та обладнання.

Fk=45*2*4=360м²

Де 45 – площа  автобуса в плані (м²);

2 – кількість  постів;

4 – коефіцієнт  щільності розташування постів  і обладнання.

Розрахункова  площа 360м² . Вибираємо крок колон 9х9х6м, і приймаємо площу 360м².

 

2.3 Організація  технологічного процесу в кузовному  відділенні

При надходженні автобусів у проектоване кузовне відділення даний автобус проходить дефектування, де визначаються види робіт по заміні певних деталей або ремонту самого кузова. Після дефектування проводять розбирально-складальні роботи; потім, якщо потрібно замінити деталь кузова, то проводять заміну, а якщо потрібен ремонт, то кузов автомобіля готують до ремонтних робіт (жерстяних, зварювальних, правочних). Після підготовки кузова і деталей іде пригінка деталей до кузова, потім проводять монтаж і автомобіль відправляють на контроль, після контролю - на зберігання чи фарбування.

Швидкість та якість виконання робіт залежить від  величини пошкодження кузова, кількості  заміни деталей і максимальності завантаження відділення.

Ремонт і складання  кузовів здійснюють двома методами — стаціонарним та потоковим.

За стаціонарного  методу кузов для ремонту встановлюють на стенді. Робітник, закінчивши роботи на одному стенді, переходить на інший. За потокового методу кузов у процесі  ремонту послідовно пересувають  між спеціалізованими робочими постами, на яких виконується певний обсяг робіт в обмежений час. Практика довела, що цей метод найефективніший, оскільки прискорюється та поліпшується ремонт кузовів.

Основні переваги потокового методу над стаціонарним полягають у можливості: розмістити інструменти та пристрої у безпосередній близькості до кузовів, що ремонтуються, в послідовності їх застосування, при мінімальних рухах і затраті праці швидко виконувати операції, передбачені процесом; спеціалізації робітників на певних видах робіт, що підвищує точність та якість їх виконання й продуктивність праці.

Оскільки під  час ремонту й складання кузова виконується багато різноманітних  операцій, потрібні сповільнений ритм потокової лінії та максимальне  суміщення ремонтних і складальних  операцій на одному робочому місці, щоб довжина лінії не перевищувала довжини виробничих приміщень. Визначаючи кількість робочих постів па потоковій лінії, слід брати до уваги укомплектованість робітниками, потужність допоміжних відділень і дільниць, а також необхідність розміщення кузовів із певними інтервалами.

Роботи  з ремонту й складання кузовів  можуть здійснюватися на потоці з  нерухомими або пересувними кузовами.

Потокова лінія  з нерухомими кузовами обслуговується ремонтними бригадами котрі ритмічно переміщуються по фронту робіт від  стенда до стенда на кожному з яких вони виконують потрібні операції. На потоковій лінії з пересувними  кузовами кузов перебуває на кожному посту до кінця виконання всіх запланованих робіт, а потім переміщується на наступний пост (стенд). Найраціональнішою вважається організація ремонту, за якої максимально можлива кількість деталей і вузлів кузова, що потребують ремонту та заміни, заздалегідь ремонтується у відповідних відділеннях кузовного цеху або замінюється готовими запасними частинами.

 

Операційна  картка ремонтних робіт

		Операційна  картка №			Пост №
		Можливі дефекти
		Найменування  операції		Пробивка отвору
		Тип    та    найменування обладнання		Прес  для просічних отворів
		Місце роботи	Виконавець	Розряд роботи	Норми часу,хв
		Попереду  стенда	слюсар	IV
№ п/п	Зміст переходів	Кількість точок		Інструмент   та пристосування	Технічні умови
1	2	3		А	5
1	Вирізання заготовки металу			Стенд     для згинання      і різання металу	Точність виконання робіт
2	Зачищення   кромок деталі			Машина  ручна шліфувальна
3	Розмітка				Точність виконання робіт
4	Пробивна  отвору	1		Прес        для просічки отворів

 

 

 

3. Організаційний розділ

3.1 Організаційна структура АТП

Побудова  правильної організаційної структури  є головним завданням будь-якого  автотранспортного підприємства (АТП). Від раціонального складу підрозділів, органів управління, їх зв'язку між собою та взаємодії з виробничими підрозділами в значній мірі залежить ефективність роботи підприємства в цілому.

 Ознаками оптимальної структури управління є:

 

· Невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом;

 

· Невелика кількість рівнів управління;

 

· Наявність  в структурі управління груп фахівців;

 

· Орієнтація графіка робіт на замовника;

 

· Швидкість  реакції на зміни;

 

· Висока продуктивність і низькі витрати.

 

У стандартній  організаційній системі управління автотранспортним підприємством можна виділити три самостійних блоки управління: експлуатаційний, технічний і економічний, кожен з яких підпорядковується відповідному керівнику.

Для АТП характерна безцехова організаційна структура, при якій всі функції з управління зосереджені в апараті управління підприємства.

Організаційна структура управління більшості АТП є лінійно-функціональною. На лінійні ланки управління покладаються функції та права командування і прийняття рішень, а на функціональні підрозділи (наприклад, планово-економічний відділ) - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функцій виробничо-господарської діяльності .

Така  структура характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією прийняття рішень. Кожен виконавець підкоряється тільки одному керівнику. Всі вказівки і рішення по функціях управління виконавець отримує від безпосереднього керівника. Тим виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв'язки методичного та консультаційного характеру. Для того, щоб рішення функціонального підрозділу стало директивним, воно має бути затверджене керівником.

Незважаючи  на те, що, в принципі, всі керівники  АТП виконують управлінські дії, не можна сказати, що всі вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, в свою чергу, координують роботу співробітників більш низького рівня і до рівня керівника, який координує дії персоналу - людей, які фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці і утворює рівні управління.