Анализ причин возникновения конфликтов в гостинице «Марко Поло Пресня» и способы их урегулирования

Все решения в рамках конфликтов не исчерпываются перечисленными методами. В зависимости от обстоятельств могут быть найдены и другие, весьма эффективные организационные решения предупреждения конфликтных ситуаций среди персонала гостиничного предприятия.

Если конфликт уже возник, необходимо как можно быстрее разрешить его, для чего менеджеру необходимо умение эффективного управления конфликтами.

Эффективное управление конфликтами включает в себя следующие виды деятельности:

• прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

• предупреждение или стимулирование;

• регулирование;

• разрешение.

Эти виды управленческой деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и возможности его развития.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию и  вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Для вызова конфликта можно вынести проблемный вопрос на совещание, дать возможность развиться конфликту на собрании или пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу: разрешение или прояснение конфликта. Заметим, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на менеджере. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование направлено на ограничение и ослабление конфликта. Процесс регулирования достаточно сложен и следует выделять в нем ряд этапов. Этапы регулирования конфликта:

1) признание факта существования  конфликта;

2) установление  норм конфликтного  поведения (например, путем достижения соответствующего соглашения);

3) создание соответствующих  органов (например, рабочих групп) по  регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликтом необходимо учитывать о темпераментах человека: холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик — пониженной, он дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения. Сангвиник быстро успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходима потребность участников в его разрешении, достаточное количество ресурсов и зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть формальные (административные решения, перевод на другую работу) и  неформальные (беседа, просьба, убеждение, разъяснение).

Регулирование направлено на ограничение и ослабление конфликта.

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Итак, основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Таблица 1. Этапы и фазы конфликтов [26, 43 с.]

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения конфликта(%)
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание конфликтной ситуации	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада		Около 20%

 

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1%м цикле может начаться фаза подъема 2%го цикла и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 УРЕГУЛИРОВАНИЕ ВНЕШНИХ КОНФЛИКТОВ

 

Почему возникают конфликты между обслуживающим персоналом и гостями отеля? Они возникают как реакция посетителей на то, что кто-то из работников плохо сделал свое дело. Сделал бы хорошо – и жалобы не последовало бы, конфликт не возник бы.

Основные причины жалоб клиентов – низкое качество выполнения услуг, грубость обслуживающего персонала. Нарушение нормального режима работы гостиницы неизбежно отразится на культуре обслуживания гостей. Разбирая жалобы и претензии клиентов, следует придерживаться следующих рекомендаций:

– поставить себя в положение клиента;

– сохранять спокойствие;

– оставаться вежливым;

– при невозможности самому разрешить жалобу (претензию) поставить об этом в известность старшего по должности.

Обычно конфликт между людьми не возникает произвольно. Для конфликтов между работниками сервиса и клиентами характерны следующие причины:

– производственные: неудобный режим работы предприятий; малый ассортимент услуг; длительное время ожидания обслуживания; низкое качество услуг; несвоевременность выполнения заказов;

– личностные, среди которых особо можно выделить взаимные претензии между работником и клиентом. К примеру, клиент неправильно понял сотрудника и обиделся. В ответ он произносит фразу, содержащую бестактность в адрес сотрудника. И напряжение ситуации разрастается, как снежная лавина;

– психологическая непереносимость (несовместимость) вызывается предубежденным отношением к личностным особенностям другого человека. Суть такого предвзятого отношения состоит в огульном приписывании определенных недостатков всем представителям той или иной профессии, того или иного возраста и т. д. Так, грубый гость и малокультурный работник контактной зоны относятся друг к другу с позиции «все они такие».

Виды конфликтов между клиентами и сотрудниками. По направленности выделяют односторонний (претензии к работнику предъявляет клиент, либо наоборот) и двусторонний (претензии одновременно предъявляют друг другу работник и клиент) конфликты.

По содержанию конфликты бывают истинные, при которых имеет место взаимное ущемление интересов сторон, к примеру, гость обиделся на грубость сотрудника гостиницы и делает об этом запись в Книгу жалоб, либо приглашает главного менеджера  или происходящие при взаимной ошибке, по недоразумению; такие ситуации нередко встречаются при денежных расчетах.

В зависимости от имеющегося в распоряжении времени, привычек, благосостояния, возраста, личностных характеристик и др. клиенты имеют различные потребности и различное восприятие качества услуг, предоставляемых гостиничным предприятием.

Внешние конфликты изменчивы и не похожи друг на друга. В этой ситуации трудно указать на единые формы завершения конфликта и искать какие-то универсальные способы их разрешения. Несмотря на сложность проблемы, все же разработаны общие рекомендации, которые можно использовать менеджерам гостиничных предприятий при управлении конфликтами. Последовательность управленческих действий в процессе разрешения конфликта при предъявлении претензии со стороны клиента приведена ниже:

1.Все внимание переключить  на клиента

2.Внимательно выслушать клиента

2.Вести себя рассудительно  и сдержанно

3. Собрать дополнительную  информацию о причине жалобы

4. Сформулировать и предложить альтернативные варианты для снятия жалобы

5. Организовать выполнение альтернативного решения

6. Проконтролировать выполнение решения

7. Составить и записать отчет о ситуации

А теперь рассмотрим каждый пункт более подробно. На первом этапе менеджеру необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является предметом разногласий и претензий клиента. Иногда клиенты не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта. Вопросы и подсказки могут помочь клиенту сформулировать суть своих претензий. В некоторых случаях это, собственно, и все, что требуется, так как клиент иногда хочет всего лишь «выпустить пар» по поводу неожиданной задержки или чего-нибудь еще в этом роде. Необходимо сконцентрировать внимание  и выслушать клиента и слушать. Иногда небольшая проблема является первым симптомом более крупной

Выслушивание человека является наиболее эффективным способом разрядить конфликтную ситуацию, а перебивание его ведет к ее обострению. Менеджеру необходимо придерживаться правил «эмоциональной выдержки», т. е. осознавать и контролировать свои чувства. Нужно учитывать состояние и индивидуальные особенности клиента, быть предупредительным, использовать имя клиента для обращения к нему.

Если возможно, увести возмущающегося клиента в сторону от других и улаживать деликатные либо шумные проблемы с каждым по отдельности.

Нельзя расширять предмет конфликта, необходимо сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах, поэтому менеджер (в рамках своих полномочий) должен предложить альтернативный вариант решения проблемы. Если проблема выходит за рамки профессиональной компетенции менеджера, необходимо переадресовать проблему тому, кто сможет лучше с нею справиться.

Завершающей стадией разрешения конфликтной ситуации можно считать реализацию оптимального альтернативного варианта решения проблемы. Здесь необходимо перепроверить, что причина конфликта исчерпана и еще раз поблагодарить клиента за доведение проблемы до сведения руководства.

Менеджер обязан написать отчет о конфликтной  ситуации. В большинстве заведений индустрии гостеприимства ведутся журналы учета, используемые для записи случающихся инцидентов. Любой инцидент позднее может получить дальнейшее развитие, и аккуратная запись происшествий важна по юридическим соображениям. Эти данные также могут быть использованы как основание для улучшающих обслуживание мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПУТЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ГОСТИНИЦЕ «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ»

 

2.1 .ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСИНИЦЫ И МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА К ОБСЛУЖИВАНИЯ ГСТЕЙ.

 

 

Гостиница "Марко Поло Пресня", небольшой четырех звездочный отель, расположенный в тиши Патриарших прудов в самом центре Москвы, сочетает в себе безупречный европейский сервис и русское гостеприимство. Здесь царит атмосфера домашнего уюта, позволяющая гостям чувствовать се­бя как дома.

Гостиница «Марко Поло Пресня» это бизнес- отель, в основном она на­целена на бизнес туристов, поэтому там созданы все необходимые условия для деловых поездок. Главной целью гостиницы является создание макси­мально комфортных условий для гостей, имея при этом приемлимые цены для каждой категории граждан.

Номерной фонд гостиницы состоит из: великолепно обустроенных 70 номеров, из которых 30 стандартных номеров, 20 улучшенных (Superior) номеров, 8 полулюксов "Джейн", 4 люкса "Марко Поло", 1 люкс "Губернаторский", 1 люкс Мэра.

Рассмотрим организационную структуру управления фирмой (рис.1).

Организационная структура гостиницы «Марко Поло Пресня»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура «Марко Поло Пресня»

В организации работают 29 человек: директор, 2 бухгалтера, 3 администратора, 3 бармена, 3 официанта,  11 горничных, 3 повара, 3 охранника, разнорабочий, экспедитор. Функционал каждого из сотрудников прописан в должностной инструкции.

Линейная организационная структура управления  предприятием выбранная  гостиницей «Марко Поло Пресня», является наиболее подходящей для управления данной гостиницей, так как в деятельности гостиницы нет совокупных подразделений. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 Очень важную роль  в функционирование гостиницы играет кадровый состав. В гостинице «Марко поло Пресня» работает  29 человек.  Нельзя выделить более важных и менее важных сотрудников, так как гостиничная услуга – это понятие комплексное. Работники службы размещения осуществляют непосредственный контакт с гостями и, безусловно, они  - лицо фирмы. Они приветливы и расторопны. Для того чтобы квалификация персонала удовлетворяла часто изменяющимся стандартам гостиничной услуги, все сотрудники фирмы не реже 1 раза в год (технический персонал) или 2 раз в год (служба размещения и менеджмент) проходят обучение для повышения квалификации.

В процессе исследовательской работы был выявлен возрастной состав сотрудников, который способствует созданию благоприятного климата в коллективе и высокой культуре обслуживания гостей.

Следует отметить, в гостинице работают преимущественно молодые и средние по возрасту сотрудники, что отражено на рисунке 2.

 

 

Из них с высшим образованием 36% сотрудников, со средним специальным 43%  и со средним 21 % работников гостиницы. Следует отметить, что стаж работы в гостинице «Марко Поло Пресня» составляет: со дня открытия 22%, от полугода до года 41% и менее полугода 34%.

 В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности. Сотрудники в возрасте 26-36 лет, как правило, взвешенно и обдуманно принимают решения относительно компании, в которой хотят работать. Для них важны признание и оценка результатов, они готовы брать на себя более сложные и ответственные задачи. Они готовы делиться своим опытом и открыты для профессионального роста.