Анализ проблем клиентов компании «Музенидис Трэвел» (Mouzenidis Travel)

 

Как видно из приведенной классификации, она имеет общие черты с классификацией, предложенной выше, как, впрочем, и различия. При сопоставлении обоих подходов можно сделать следующие выводы:

Трансакционную лояльность, в незначительной степени, можно соотнести с лояльностью (поведенческой), но эти понятия не идентичны.

Перцепционная лояльность также полностью не идентична понятию приверженности, так как субъективные мнения потребителей совершенно необязательно будут предполагать полную эмоциональную вовлеченность, полное удовлетворение брендом.

Комплексная лояльность как сочетание трансакционнной и перцепционной лояльности соотносится рассмотренными типами и подтипами лояльности.

Истинная лояльность наиболее близка по значению к смешанному типу лояльности, а именно к типу «приверженность + лояльность», поэтому мы будем считать, что подтип «истинная лояльность» соответствует смешанному типу лояльности (приверженность + лояльность).

Ложная лояльность совпадает по значению с подтипом «лояльность без приверженности», поэтому мы будем считать, что тип «ложная лояльность» соответствует типу «лояльность»  или подтипу «лояльность без приверженности».

Латентная (скрытая лояльность) идентична по значению подтипу «приверженность без лояльности», поэтому мы будем считать, что тип «латентная лояльность» соответствует типу «лояльность» или подтипу «приверженность без лояльности».

Приверженность по существу не имеет аналогий во второй классификации, но, тем не менее, скорее тяготеет к комплексной лояльности.

Основываясь на произведенном сравнительном анализе типов лояльности, можно выделить типы лояльности, представляющие интерес для компаний, такие как: приверженность, истинная лояльность/смешанный тип лояльности (приверженность + лояльность),  латентная лояльность (приверженность без лояльности), ложная лояльность (лояльность без приверженности). Типы лояльности выделяются на основании следующих условий:

- эмоциональная привязанность потребителя к марке — вовлеченность потребителя;

- нечувствительность к действиям конкурентов;

- регулярность покупок марки;

- временнoй фактор.

Таким образом: приверженность можно определить как полное вовлечение потребителя в бренд,  сильную эмоциональную привязанность к марке. Потребитель не видит никаких альтернатив бренду в течение неопределенно длительного временного промежутка, регулярно совершает покупки, нечувствителен к действиям конкурентов. Данный тип лояльности заслуживает, безусловно, внимания, но имеет один существенный недостаток: он не учитывает рационального аспекта лояльности. К тому же он грешит излишней идеализацией отношения потребителя к бренду. На практике можно очень редко встретить подобную категорию потребителей, которые испытывали бы приверженность (т.е. полную вовлеченность) к бренду в течение очень длительного времени. Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные товарные категории характеризуются различной степенью лояльности. Поэтому к данному типу лояльности надо стремиться, хотя на практике его нелегко достичь.

 

 

1.2 Этапы разработки  и виды программ лояльности

Грамотное построение программы лояльности является залогом успешного развития бизнеса. При условии, что фирма не является эксклюзивным поставщиком товара или услуги, что в большинстве случаев – редкость, приходится признать, что современный рынок насыщен, и конкуренция на рынке очень высока. И именно тщательно разработанная и качественно внедренная программа лояльности может стать огромным преимуществом в борьбе за выживание. 

Итак, на чем базируется маркетинг лояльности? Теоретики, да и практики, сходятся на том, что лояльность обретается за счет:

- увеличения так называемой «полезности» услуг, оказываемых компанией;

- увеличения количества контактов  покупателя с компанией;

- усиления эмоционально личного  положительного отношения клиента к услугам фирмы [6].

Однако понятие лояльности в сфере маркетинга появилось в России совсем недавно. И отношение к покупателю как к приоритетному звену цепи складывается неоднозначно. С одной стороны, практически невозможно вспомнить крупную компанию, которая  хотя бы единожды не предлагала своим покупателям скидки, бонусы, подарки. С другой стороны, во всем цивилизованном мире  программы лояльности готовят специалисты и внедряют на всех уровнях тоже специалисты. Однако внедрение программы далеко не всегда означает ее успешное завершение. Дело в самом процессе, а вернее, в персонале, на котором держится весь процесс. К сожалению, несмотря на то, что руководство компаний зачастую тратит немалые деньги на тренинги персонала, заявленная приоритетность покупателя подтверждается далеко не везде [16, c. 54].

Можно выделить составляющие эффективной программы лояльности:

Проверенная и обработанная клиентская база. Это основа любой программы лояльности. Для создания и поддержания прочных отношений с потребителем компания должна знать своего покупателя, знать, как часто он приходит, с кем из менеджеров общается, что покупает, какого числа у него день рождения. Покупатель должен почувствовать, что он – особенный, что в компании о нем помнят, что ему всегда предложат все самое лучшее.

Четкое понимание целей и задач программы – успешность, окупаемость, иначе говоря, эффективность программы напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают назначение программы лояльности. Ведь ее задача – не просто продать товар/услугу. Глобальная цель – «привязать» к себе клиента на эмоциональном уровне. Так, чтобы никакие действия конкурентов не смогли привлечь его внимание.

Качество самого товара/услуги – в противном случае нет смысла вкладывать немалые деньги в программу лояльности. Некачественный товар не окупит ваши вложения. Суть приобретения лояльности состоит в том, что покупатель приходит за повторной покупкой, затем за третьей, четвертой и остается приверженцем торговой марки. Но все это возможно лишь при стабильно хорошем качестве предлагаемого товара/услуги.

Квалифицированный персонал. Как уже отмечалось выше, персонал должен быть хорошо обучен. Но этого мало. Персонал необходимо мотивировать, чтобы улыбка была не натянутой, а приветствие – искренним. Информацию о программе лояльности каждый сотрудник должен знать, понимать и разделять. Хорошие продавцы – это практический основной фактор, без которого внедрение программы невозможно.

Программы лояльности – сложнейший механизм. И они имеют мало общего с традиционными видами промоушен-акций. Основное отличие маркетинга лояльности в том, что его задача – создать длительный и плодотворный союз с потребителем, ведущий за собой неоднократные (!) покупки. Для программ лояльности важен каждый последующий контакт. Что влияет на обретение лояльности? По данным маркетинговых исследований, факторы обретения лояльности можно расположить в следующем порядке:·

- для 73% покупателей важен личный опыт положительного контакта;

- для 59% – хорошие отзывы и рекомендации родных и близких;

- для 55% – хорошая устойчивая репутация компании на рынке;

- для 45% – обеспечение конфиденциальности личных данных из базы данных;

- для 39% – положительные отзывы незнакомых лично покупателю клиентов компании;

- для 26% – реклама с участием незнакомых личностей;

- для 21% – благотворительная деятельность компании;

- и только для 7% – поддержка рекламы компании медиаресурсами [5, c. 65].

Как видно, лояльность даже в маркетинге – это прежде всего отношения. Средства рекламы ATL (телевидение, пресса, радио и др.) занимают последнюю строчку перечня, в то время как первый положительный опыт, который, естественно, состоит из рациональной (удобство, цена) и эмоциональной (уровень качества обслуживания, внимание и пр.) составляющей, стоит на первой ступени. Отдельно следует оговорить момент конфиденциальности. Сегодня, пожалуй, самое ценное – это информация. Базы данных покупаются и продаются, но далеко не всем это нравится. И вопрос сохранения конфиденциальности очень важен.

Для 53% покупателей плохое обеспечение конфиденциальности данных является фактором потери лояльности. Больший процент голосов получили только отрицательные рекомендации близких (59%) и отрицательный опыт взаимодействия (69%). Так или иначе, заслужить лояльное отношение покупателей гораздо сложнее, чем потерять его. Десятки специалистов работают на создание лояльного отношения к компании, понимая, что треть от общего числа клиентов приносит компании 84% дохода (данные европейского исследования PriceWaterhouse) [4, c. 65]. Для сравнения:  разовые клиенты (в среднем таких в компании – 60%) приносят не более 10% прибыли.

А для того чтобы превратить потенциально лояльного клиента в разового, достаточно совершить только одну ошибку.

Итак, лояльность – это приверженность к бренду. Программа лояльности – это система действий, направленная на закрепление положительного впечатления от первоначального взаимодействия, на увеличение числа повторных контактов, выряжающаяся в предложении клиенту разнообразных привилегий.

Факторов, влияющих на лояльность клиентов, много: от положения компании на рынке до внешнего вида обслуживающего персонала. Однако ключевыми являются справедливая, по мнению клиента, цена товара или услуги, широкий ассортимент и качественный сервис. Если они не соответствуют требованиям клиента, любая попытка добиться лояльности обречена на провал. Никакая программа по предоставлению клиентам дополнительных привилегий сама по себе не способна компенсировать качество товара или услуг.

В условиях, когда на рынке одновременно действует большое число компаний, предоставляющих примерно одинаковые по качеству услуги, появляется потребность в дополнительном инструменте удержания клиентов и повышения их лояльности. В 2004 году в таком положении оказалась компания «Партер», которая решила создать собственную программу лояльности — «Партер-Клуб». Процесс разработки ее концепции включал несколько этапов [34].

1. Цели. Как и любой проект, разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частая ошибка — отсутствие четких формулировок. Увеличить число постоянных клиентов и заказов — расплывчатая цель: непонятно, насколько увеличить и как проверить, что задача выполнена. Четкая формулировка цели — залог успеха программы лояльности.

В «Партере», например, задались целью увеличить число постоянных клиентов на 25%, а заказов — на 30%.

2. Целевая аудитория. На кого  направлена программа? Кого мы  хотим удержать? Чью лояльность  стремимся повысить? Проанализировав свою клиентскую базу, «Партер» определила, что для нее важно удержать клиентов, которые заказывают билеты не менее пяти раз в год.

3. Тип программы. Сегодня рынок  пестрит всевозможными скидками, купонами, дисконтными картами, уникальными предложениями. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж, причем чаще всего в краткосрочном периоде. Нас же интересует удержание клиентов.

4. Привилегии. Самый сложный, интересный  и творческий этап — определение  того, что можно предложить клиенту помимо бонусов. Здесь возможности для креатива настолько велики, что можно упустить из виду самое важное — потребности клиентов/ А ведь именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Здесь можно выделить три этапа: творческая разработка всех возможных привилегий, предварительное исследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов, широкомасштабный опрос. Окончательный список составляется с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенция компании в ее реализации и стоимость. Список «Партер-Клуба» включает 12 привилегий, среди которых особые условия доставки, продление срока хранения забронированных билетов, стопроцентная скидка на услугу бронирования в день рождения клиента и другие.

5. Финансовая концепция. Наиболее  щепетильный вопрос связан с  оценкой предстоящих расходов  на реализацию программы и  возможностей их покрытия. Расходы  в первую очередь связаны с  затратами на начисление бонусов, предоставление скидок, изготовление  рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированного программного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование программы. Покрытие расходов может происходить, например, за счет ежегодного взноса участников и выкупа карты клуба. Один из наиболее сложных вопросов — учет бонусов в бухгалтерии. Постоянным клиентам «Партер» выдает свою карту бесплатно и не требует выплаты членского взноса. Программа окупает себя за счет прибыли, приносимой постоянными клиентами.

6. Коммуникации. Коммуникации действуют  в трех направлениях: между компанией  и клиентами, между компанией  и внешней средой, внутри компании. Система взаимодействия с участниками  «Партер-Клуба» строится на основе  телефонного общения с операторами call-центра и менеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, ответов на сообщения в форуме. Коммуникации с внешней средой включают в себя публикации в СМИ, участие в конференциях, посвященных маркетингу лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации связаны со взаимодействием всех структурных подразделений компании в процессе реализации привилегий «Партер-Клуба», оценки эффективности ее деятельности.

7. Управление. Внимательного отношения требует создание единого центра управления программой лояльности, координирующего ключевые направления ее функционирования, центра по обработке входящих звонков, ИТ-системы по обслуживанию программы, системы логистики и алгоритма выполнения процедур программы.

8. База данных. Программа лояльности  — прекрасный инструмент для  сбора и накопления данных  о клиентах. Перед ее запуском  стоит определиться с тем, какие  данные и в каком объеме  должны заноситься в базу, каким  образом и с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются технические и человеческие ресурсы. К сожалению, многие компании, которые реализуют программы лояльности и имеют обширные базы данных, используют их неэффективно. Причины — незнание персонала, неумение рационально применить данные, разработать индивидуальные предложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности при реализации аналитических процессов, недостоверность данных базы и так далее.