Исследования конкурентной среды гостиничных предприятий

• дезинформация потребителей и деловых партнеров–преувеличение достоинств продукта (потребительские свойства, качество и т.п.);
• распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;
• незаконное использование чужого, зарегистрированного товарного знака;
• сравнительная реклама и др.

  Конкурентная  среда предприятия формируется  в первую очередь под влиянием соперничества между конкурирующими на данном рынке продавцами, предлагающими аналогичные продукты. Конкурирующие предприятия стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, они стремятся завоевать клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию производственной системы, повышению ее эффективности, с тем, чтобы обеспечить себе необходимую долю рынка.

  Конкуренция в отрасли может принимать  различные формы, вестись разными методами и менять интенсивность. На силу конкурентной борьбы в отрасли влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных предприятий на всех остальных. Если соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-либо тяжелее, то это свидетельствует о появлении предприятий-лидеров и определенном контроле рынка с их стороны.
2. Борьба усиливается, если конкуренты начинают определенные действия для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные издержки высоки, а предельные цены низки, предприятия заинтересованы в практически полной загрузке производственных мощностей. Однако если спрос слаб, фирмы для увеличения продаж часто прибегают к снижению цен и использованию специальных скидок. Данный фактор особенно важен в гостиничной индустрии, которая характеризуется длительным временем наращивания производственных мощностей (строительства новых предприятий) и колебаниями спроса.
3. Соперничество возрастает, если предпринятые стратегические маневры приносят успех. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия примут ее на вооружение.
4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. чем более дорог уход с рынка), тем сильнее предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль. Подобная ситуация весьма характерна для гостиничного бизнеса. Для того чтобы построить отель, требуется значительный капитал, так как необходимо учитывать невозвратимые издержки. Вследствие этого гостиницы, которые не в состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего, кроме убытков, своим владельцам не приносят. Спрос резко падает, а количество номеров в отелях остается прежним. В результате борьба за клиента еще более обостряется. Несколько иная ситуация складывается на рынке ресторанных услуг, барьеры при выходе из которого достаточно низки.
5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию [10, 176].

     Таким образом, конкурентоспособность в сфере сервиса представляет способность предприятий по предоставлению услуг выдержать сопоставление с аналогичными организациями при сохранении среднерыночной цены и существенной поддержке производителей по стороны государства.

2. Методы исследования конкурентов

  Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

  Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

• полнее оценить перспективы рыночного успеха;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке [10, 177].

  Оценка  конкурентной ситуации осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту, качество анализа и его трудоемкость. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков, таких как соотношение качество/цена (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т.п. В соответствии с этой концепцией выделяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

  Существующие  прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

  Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

  Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

  Первый  подход имеет целью сгруппировать  конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

• предлагающие аналогичные продукты (например, трехзвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов расположенные в городе отели такой же категории);
•   намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
• предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная– агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).

  Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

• стратегию низких издержек производства (способны осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
• стратегию дифференциации (способны за счет новых продуктов, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты);
• стратегию диверсификации своей деятельности [10, 178].

            Для определения  последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты в ходе анализа не будут рассмотрены, проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах.

            Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, практически невозможен. Поэтому  часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Ее суть заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих  конкурентов:

1. целей и намерений;
2. самооценки (представление о себе самом и о рынке);
3. текущих стратегий;
4. возможностей [18, 108].

      Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

  Точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

  Важным  элементом анализа конкурентов  является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям деятельности. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий,  на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому важнейшим направлением исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.

  Следующий этап исследования конкурентов–проведение ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурентов - важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурентной борьбы. Для этого в первую очередь необходимо определить области уязвимости конкурентов.

  Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов  может проходить как часть  аудита маркетинга. Необходимо собрать  как можно больше информации о  состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; данные о рынке: уровень цен, доля рынка, используемые каналы сбыта. Полезными могут оказаться и сведения о потребителях: уровень их осведомленности о предприятии и его продуктах, их восприятие имиджа предприятия и представления о качестве продуктов и обслуживания.

  Оценку  возможностей конкурентов целесообразно  осуществлять в следующей последовательности:

• выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
• построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;
• определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

  Для обеспечения четкости анализа следует  ограничиваться шестью-восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.

  Всем  участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается  определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»), В результате получается набор профилей возможностей предприятий.

  Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также  построение многоугольников конкурентоспособности [10, 182].

  К числу изучаемых вопросов относится  также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также личные качества руководителей, история и традиции конкурирующих предприятий. На некоторых рынках иногда по нескольку лет сохраняется относительная конкурентная стабильность - серьезные взаимные стратегические вызовы «старожилов» крайне редки. Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда.

  Комплексную оценку деятельности конкурентов можно  получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет: