Конфликт в гостиницы

-  Заработная плата- составила 2 миллиона сом и практически осталась на уровне 2010 года. В общем объеме заработанная плата заработная плата –основных работников составляет 23 %.

-   отчисления на социальное страхование- составило 420, 4 тысяч сом и уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 169,9 тысяч сом. Снижение объясняется изменениями размеров тарифов страховых взносов. В общем объеме затрат социальное страхование составляет 4,9 %.

-   Амортизационные отчисления- составили 972,8 тысяч сом и уменьшились по сравнению с 2010 годом на 884 тысяч сом или 47, 6 %. Снижение произошло за счет уменьшения остаточной стоимости основных фондов, а также в связи с тем, что на затраты номерного фонда перестали относить амортизационные отчисления других производственных подразделений. В общем объеме затрат амортизация составляет 11,3 %.

-   Содержание административно- управленческого персонала и    общехозяйствен-

ные расходы и общехозяйственные расходы составили 2,5 миллионов сом и снизились по сравнению с 2010 годом на 1,4 миллионов сом или на 35,7 %. Снижение произошло за счет того, что эти затраты теперь пропорционально распределяются среди всех производственных подразделений, а не относятся, как это было ранее, на затраты номерного фонда. В общем объеме затрат эти затраты составляют 28,9 %.

             - Услуги сторонних организаций- составили 1,6 миллионов сом и сократились на 1,2 миллионов сом или на 42,9 %. В связи с уменьшением затрат на реконструкцию номерного фонда. В общем объеме затрат они составляют 18,2 %.

             - Налоги, входящие в себестоимость- составили 315,5 тысяч сом и снизились на 73,4 тысяч сом или на 18,9 %. Снижение налогов объясняется уменьшением суммы доходов в общем объеме расходов они составили 3,7 %.

             - Расходы на содержание одного человека- дня составили в 1-м полугодии 2011 года 671,5 сом или 13,9 $ (средний курс за 1-е полугодие 2011 года- 48,26 сома).

              По сравнению с соответствующим периодом 2010 года расходы уменьшились на 213 сом или 4,8 $. В расчете на 1 % номерного фонда расходы на содержание составили 245,7 тысяч сом и снизились на 123,2 тысяч сом  или 33,4 %.

              Сравнивая среднюю цену номеров с оптимальной или идеальной ценой всех гостиничных номеров, можно определить, насколько эффективно обслуживающий персонал выполняет свои функции по продаже более дорогих номеров.

              Были заслушаны отчеты руководителей служб о проделанной работе. Правление Акционерного Общества гостиницы «Ак-Кеме» отмечает, что результаты финансово- хозяйственной деятельности за 2011 год следует признать удовлетворительными: все подразделения Акционерного Общества добились неплохих результатов финансово- хозяйственной деятельности.

            Объем доходов по сравнению с 2010 годом увеличился по всем подразделениям, в том числе: по отделу приема, размещения  на 2454,8 тысяч сом или 10,6 %. По комплексу питания на 222,1 тысяч сом и или на 2,5 %, по оздоровительному комплексу на 34 тысяч сом или на 3,6 %, по автостоянке на 109 тысяч сом или на 21,5 %, по прачечной на 11 тысяч сом или на 108,9 %.

             Возросла прибыль по отделу приема, размещения на 1019,0 тысяч сом или 19 %. Снизил убытки комплекс питания на 480,9 тысяч сом или 46 %, автостоянка на 21,5 тысяч сом или в 5,5 раза.

            Вместе с тем, следует отметить, что не все производственные подразделения в полном объеме использовали внутренние резервы производства, режим экономии материальных, трудовых и энергетических ресурсов. В результате значительно увеличились расходы на содержание производственных подразделений по номерному фонду на 1965,6 тысяч сом или 11,5 %, по оздоровительному комплексу на 203,8 тысяч сом или 20,4 %, по прачечной на 130,6 тысяч сом или 26,3 %, автостоянке на 87,5 тысяч сом или на 54,8 %. Остаются низкими уровень и качество предоставляемых клиентами услуг, производственная дисциплина работников.

2.2.Конфликты в организации и их разрешение.

              Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы гостиницы «Ак-Кеме»  имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

              Конфликты внутри гостиницы практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.

              Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками гостиницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. 

Хронологическая структура конфликта такова:

1.                  Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2.                  Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3.                  Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1.                  неудовлетворенность работников;

2.                  высокая текучесть кадров в гостинице;

3.                  снижение производительности труда,

4.                  нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5.                  незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри гостиницы затруднено, поэтому  возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются  неоднозначность критериев и показателей качества услуг,  неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством «Ак-Кеме», является снижение производительности труда, снижение качества обслуживания. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями услуг.

Статистические данные показывают, что в последние годы качество услуг  столь низко, что лишь два из десяти посетителей в «Ак-Кемее» возвращаются вновь

В отличие от работников, потребители услуг после того, как предъявят претензии по качеству, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями гостиницы и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут использовать услуги других гостиниц. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на услуги гостиницы с каждым годом падает.

   В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

АО «Ак-Кеме» в настоящее время находится в сложном финансово – экономическом положении, которое порождает целый букет прямо или косвенно связанных с этим проблем. В результате создается не благоприятная для гостиницы  ситуация во всех отношениях: начиная, мягко говоря, недовольством со стороны работников гостиницы, и заканчивая нежеланием государства «топить в этой яме» финансовые потоки – государство не желает финансировать гостиницу поскольку его деятельность нерентабельна.

Существенным переломным моментом стал переход нашей страны к рыночной экономике: трансформационные процессы разрушили такие советские «обычаи», как повсеместный государственный монополизм, дефицит, отсутствие ассортимента на отечественном рынке, отсутствие заменителей продукции на рынке и ряд других характерных особенностей государственной экономики, которые позволяли оставаться многим предприятиям, что называется «на плаву», несмотря ни на какие препятствия. Главной проблемой является, пожалуй, то, что гостиница слишком запущенна: слишком долго никто ничего не предпринимал, чтобы теперь легко и быстро вытащить гостиницу  из той ситуации, в которой он находится.

Возможный шанс спасти его - попытаться привлечь инвесторов, в том числе и иностранный капитал. Однако, ситуация, в которой гостиница находится, настолько кризисная, что никакие инвесторы не решатся что-либо вкладывать,

Для преодоления  сложившейся ситуации в гостинице и выхода его их кризисного положения следует поднять уровень организационно- управленческой деятельности. На мой взгляд, в первую очередь необходимо начать с руководства, т.е. провести его реорганизации. В результате чего организационная структура предприятия изменится, что повлечет за собой появление свободных денежных средств. Затем следует начать с выработки и постановки целей, формируемых на уровне высшего руководства предприятия. Также необходимо организовать исследование рынков услуг, что выявит их характерные тенденции.

Гостиничный бизнес -это коллективный труд. А где коллектив, там и разнообразие людей с различными характерами, степенью воспитанности, умением владеть собой и ситуацией. Гостей, как известно, не выбирают, равно как и их настроение или раздражение. Как же предотвратить или «погасить» конфликт?

Конфликт вредит и имиджу гостиницы и самому работнику, увеличивая его нервно-эмоциональное напряжение. Причинами конфликтов между персоналом и постояльцами могут быть пренебрежение интересами гостя, несоответствие ожидаемого сервиса предлагаемому, некачественные услуги, унижение человеческого достоинства или просто психологическая несовместимость. Чаще всего конфликт развивается по одной из следующих схем.

Стороны поочередно вступают в пререкания. Скажем, гость, заказав предварительно номер с видом на море и получив его, совсем не ожидал, что он будет находиться рядом с «басейном-лягушатником», из которого по 16 часов в сутки доносятся визги восторженной детворы. Естественно, он предъявляет претензии администратору. Последний старается найти предлог, чтобы эти претензии отклонить, мотивируя свой отказ тем, что главное условие бронирования соблюдено. Такой конфликт, как правило, развивается в спокойном тоне, поскольку постоялец все-таки получил то, что хотел, хотя и не ожидал, что «вид на море» будет испорчен «видом на бассейн».

Быстрое, нарастающее развитие.В этом случае конфликт стремительно набирает силу, и уже через некоторое время участвующие в нем забывают о первоначальной причине и высказывают, в основном, личкую неприязнь друг к другу. Такое развитие присуще людям «с характером», нежелающим или не умеющим ни в чем уступать или выслушивать мнение противоположной стороны.

Конфликт взрывного характера.В подобном столкновении сторон усматривается конкретная причина раздражения - например, гостя не устраивает сервис или отношение персонала. Эмоциональный взрыв проявляется внезапно и сразу в резкой форме: «Вы -хам, и вообще обслуживание у вас ужасное!» Именно так зачастую происходит, когда неуравновешенный гость видит не убранную вовремя комнату или обнаруживает отсутствие горячей воды в ванной.

Признаки, по которым можно определить конфликтного гостя:

ироническая усмешка;

неадекватное поведение;

нескоординированные движения, нервная походка;

искусственно сдерживаемое напряжение;

критические замечания вроде: «Вид из окна? Ну-ну, посмотрим!»

недоверие: «Скажите повару, чтобы не вздумал химичить с соусом!»

мнительность: «Знаю я ваших официантов, все равно обсчитают, все они одинаковы!»

Совершенно очевидно, что такому гостю бесполезно что-либо советовать, но если уж он поселился в гостинице, нужно бать начеку. Лучше всего - четко и аккуратно выполнять свои функции, демонстрировать благожелательное отношение, а заодно и высокий профессионализм, быть вежливым и тактичным. Избежать недоразумений при обслуживании поможет и уверенно проведенный с постояльцем диалог - нередко конфликтные люди просто ищут повод для ссоры. В таких случаях время общения нужно сократить до минимума и просто четко, уверенно и коротко отвечать на задаваемые вопросы - уверенность и корректность обезоруживает даже самые горячи головы. Принцип один - уважать клиента, сохраняя при этом собственное достоинство.

Глава 3.   Пути совершенствования управления конфликтами в гостинице

3.1. Проблемы управления конфликтами в гостиницах.

Вариантов разрешения конфликтов не так уж много, но некоторые из них вполне могут быть взяты на вооружение сотрудниками гостиниц.

Успешное разрешение. Неполадки быстро устранены, полотенца заменены, блюда в ресторане подогреты, гостю принесли извинения, и он удовлетворен работой персонала.

Простое устранение. В этом случае один участник одерживает победу над другим. Например, в возникший спор между гостем и горничной вмешался управляющий и, выяснив суть конфликта, вызвал другую, более расторопную работницу. Кстати, присутствие третьего лица, беспристрастного и нейтрального, всегда оказывает благотворное воздействие на участников недоразумения. При конфликте гостя и официанта в качестве посредника могут выступать метрдотель или менеджер гостиницы. Однако в любом случае следует быть предельно объективным и уж ни в коем случае нельзя брать под защиту работника предприятия - клиент всегда прав!