Отчёт по практике в турфирме "Колумб"

Рисунок 1.6. Региональная организационная структура.

 

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий ( проектная, матричная)

Проектная структура необходима, если организация занимается новым проектом, например, разрабатывает новый продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность организации как единого целого.

Матричная структура  управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы организации , которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры  должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология — четвертая  важная внутренняя переменная — имеет  гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди являются основой  любой организации и ее главным  богатством являются Если руководство — отдельные менеджеры — не признают.что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться  отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

 

Рисунок 1.7. Взаимосвязанность  внутренних переменных.

 

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии  постоянного обмена с внешней  средой, обеспечивая тем самым  себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера

Термин внешняя среда  включает экономические условия, потребителей, поставщиков, профсоюзы, правительственные  акты, законодательство, конкурирующие  организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие

 

 

Рисунок 1.8. Внешняя среда  организации.

 

В наше время становятся актуальными вопросы изучения построения организаций.

1. Планирование, заключающееся  в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации,  посредством которой происходит  распределение задач между отдельными  подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

3. Мотивация - это совокупность  внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В разговоре о мотивации  слово "вознаграждение" имеет  более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а  дается организацией. Примеры внешних  вознаграждений — зарплата, продвижение  по службе, символы служебного статуса  и престижа (такие, как угловой  личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

4. Контроль, заключающийся  в соотнесении реально достигнутых  результатов с теми, которые были  запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.9). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организованием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

 

Рисунок 1.9. Взаимосвязь  функций управления.

 

Выполнение функций  управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы.

Функции управления формируют  предприятие как систему, взаимосвязь  и взаимодействие элементов которой  обеспечивает достижение стоящих перед  ней целей. Поэтому изменение  одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Управленческое решение  – это концентрированное выражение  процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия  на управляемый объект и таким  образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные  среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

При росте и постоянном изменении рынка конкуренция  чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены  сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому организации нуждаются в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга.

Маркетинг – это управленческая деятельность по продвижению товаров  и услуг от производителя к  потребителю. Деятельность по продаже  и рекламе - лишь некоторый аспект маркетинга. Маркетинг - целевая, стратегическая и управляемая деятельность, проходящая через все этапы - от разработки товара, его продвижения на рынке до продажи и послепродажного обслуживания.

Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия:

- реклама;

- пропаганда;

- стимулирование сбыта;

- личная продажа.

Современный маркетинг требует  гораздо большего, чем создать  товар, удовлетворяющий потребности  клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность  для целевых потребителей. Фирмы должны осуществлять коммуникацию со своими клиентами. При этом в содержании коммуникаций не должно быть ничего случайного, в противном случае, у фирмы уменьшится прибыль из-за больших расходов на осуществление коммуникации и из-за нанесенного ущерба имиджу фирмы.

Исследование  конкурентной среды предприятия

 

При разработке эффективной маркетинговой  стратегии туристическая фирма  должна учитывать как своих существующих и потенциальных потребителей, так  и конкурентов. Ей необходимо постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечат ей эффективное позиционирование относительно конкурентов и предоставят максимально возможное конкурентное преимущество.

Анализ конкурентов  включает: 1) выявление основных конкурентов туристической компании на основе анализа конкуренции как в рамках сферы туризма, так и вообще на рынке; 2) сбор туристической фирмой информации о стратегии, цель, сильные и слабые стороны и спектр возможных реакций конкурентов. Владея такой информацией, туристическая фирма может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб туристической компании должны получать исчерпывающую и достоверную информацию о действиях и решения конкурента. Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии предоставляется в зависимости от позиции компании в сфере туризма и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная туристическая фирма, является ли она лидером рынка, компанией — претендентом, компанией — последователем или компанией, обслуживающей определенные рыночные ниши. Ориентирование на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности туристических компаний на сегодняшних рынках, но они не должны переусердствовать. Туристические компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в сфере туризма. Туристические компании, которые внимательно следят за действиями потребителей и конкурентов, — выбрали правильное рыночное ориентирование. Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Во многих странах экономика все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В современном глобальном мире исчезают торговые барьеры между странами, вследствие чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных туристических компаний рынков становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на перспективные туристические рынки и создают глобальную конкуренцию. В результате у туристических компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, что достигается за счет предложения потребителям более высококачественного туристского продукта или за счет низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих вузы цены. Туристические компании должны достаточно внимания уделять анализу и наблюдению за действиями конкурентов. Благодаря новизне туристического продукта и обеспечению превосходного обслуживания бизнес — туристов, уровню которого не могли соответствовать его конкуренты, гостиничная цепь «Sheraton» сначала достигал успеха. Хоть он и лидер в Соединенных Штатах Америки однако он потерял свое конкурентное преимущество на европейском рынке, поскольку здесь ему пришлось встретиться с новыми конкурентами. Теперь для гостиничной цепи «Sheraton» уже недостаточно везде внедрить и поддерживать высокое качество туристического продукта. Ему следует понять, чем отличаются потребители и конкуренты в разных уголках земного шара, и научиться бороться за лидерство на новых для себя рынках. Согласно концепции маркетинга, туристические компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые больше удовлетворяют нужды целевых потребителей, чем предложения конкурентов. Туристические компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные туристские продукты или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых аспектов деятельности и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать Конкурентные стратегии — это стратегии, которые позволяют туристической компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и предоставляют наилучшую из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами. Целью проведения маркетинговых исследований позиции туристической компании в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных туристических продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Их выбор определяется результатами исследований таких проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность сферы туризма в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции компании и ее туристического продукта по сравнению с другими туристическими компаниями. Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность определенного рынка сферы туризма и позиции данной туристической компании в конкурентной борьбе в туриндустрии, а именно: 1) появление новых конкурентов; 2) угроза замены данного продукта новыми туристическими продуктами; 3) сила позиции посредников; 4) сила позиции покупателей; 5) конкурентную среду в самой сфере туризма. Относительно угрозы замены данного туристического продукта новыми туристическими продуктами, то имеется в виду разработка и предложение новых туристических продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Сила позиции туристических компаний во многом определяется тылом рынка, на котором они работают. Если это рынок туристических компаний и они диктуют свои условия потребителям в сфере туризма, то те находятся в менее выигрышном положении по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции туристических компаний определяется следующими факторами: 1) разнообразием и высоким качеством предлагаемых туристических продуктов; 2) наличием возможности изменения туроператоров; 3) величиной затрат переориентация потребителей туристических продуктов других туристических компаний, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы; 4) количеством туристического продукта, которую приобретают туроператоры у туристических компаний. Большие объемы закупки всего необходимого для предоставления качественного туристического продукта делают посредников более зависимыми от компаний, осуществляющих масштабные закупки. Сила позиции покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором работают компании сферы туризма и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется прежде следующими факторами: 1) возможностью переориентироваться на использование других туристических продуктов; 2) расходами, связанными с этой переориентацией; 3) объемом туристического продукта, который покупается. Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность сферы туризма и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, затраты, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности компаний данного рынка в сфере туризма. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут туристической компании возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов. Барьеры для вступления на рынок Существует понятие «барьер входа на рынок», высоту которого следует учитывать как компаниям, которые находятся внутри сфере туризма (для них чем выше барьер, тем лучше), так и туристическим компаниям, которые предполагают осуществить вход в новый рынок (для них чем он ниже, тем лучше). Барьеры для вступления на рынок являются факторами, которые препятствуют проникновению на рынок новых туристических компаний. Оценка возможностей для вступления на рынок новых хозяйствующих субъектов основывается на предпосылке о получении высокой прибыли при приемлемом уровне риска. Согласно «Методическим рекомендациям по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на туристическом рынке» можно выделить следующие типы барьеров для вхождения в индустрию туризма: - Исключительные права, льготы, предоставленные региону или отдельному хозяйствующему субъекту; - Закрепленные в законах льготы хозяйствующим субъектам; - Решения органов власти и управления относительно ограничений въездного или выездного туризма за пределы области (например, требований санитарного контроля); - Необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (лицензирование); - Патенты и авторские права — технологические секреты; - Собственность на все предложение какого-либо невосполнимы ресурса; - Эксклюзивные долгосрочные соглашения с посредниками сырья и материалов, которые приводят к тому, что новые хозяйствующие на рынке субъекты не могут их получить; - Возможность потребителей отказаться от туристического продукта традиционного посредника и ориентироваться на туристический продукт другого хозяйствующего субъекта; - Барьеры, установленные на пути международной торговли: - Тарифы; - Квоты; - Прямые ограничения на ввоз / вывоз; - Наличие законодательных актов, препятствующих международному туризму. Барьеры при выходе с рынка Барьеры при выходе из рынка являются препятствиями, которые возникают в случае прекращения деятельности на определенном рынке. Конкуренция становится интенсивнее, когда выход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем более туристические компании склонны остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже по сравнению с дополнительными расходами для продолжения бизнеса. К расходам, связанным с прекращением бизнеса, можно отнести: - Неликвидные средства (например, одноцелевые машины); - Единовременные затраты при выходе с рынка (например, ликвидация филиала); - Стратегические взаимосвязи (например, один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности другого). - Административные и социальные ограничения. Барьеры выхода с рынка и проникновения на него действуют в целом в противоположных направлениях: конкуренция становится сильнее, когда барьеры выхода больше. Факторы, которые определяют высоту барьера: 1. Экономия масштабов. Туристические компании, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по продвижению и продаже нового туристического продукта в масштабах существенно меньших, чем туристические компании, которые его традиционно предлагали на рынке. Поэтому их затраты на создание, продвижение и продажу туристского продукта выше. 2. Привычность марки туристского продукта. Потребители конкретного туристского продукта ориентированы на приобретение туристского продукта определенных марок. Новым туристическим компаниям необходимо создать свой имидж среди потребителей. Часто это очень сложная задача. 3. Фиксированные расходы, связанные с входом в новую нишу сферы туризма (прохождение новых стандартов, требований дизайна туристического продукта и др.) 4. Расходы на новые основные фонды, которые во многих случаях требуются при создании нового туристического продукта. 5. Доступ в продвижении туристического продукта. Традиционные туристические компании могут создать барьеры для новых туристических компаний на пути их проникновения в функционирующие сети продвижения и продажи туристического продукта. В этом случае новым туристическим компаниям, которые предлагают данный туристический продукт, придется создавать свои сети для его продвижения и продажи, что требует высоких затрат. 6. Доступ к системе снабжения на рынке. В этой сфере существуют те же барьеры, что и для системы продвижения туристского продукта. 7. Отсутствие опыта создания данного вида туристического продукта, вследствие чего себестоимость туристического продукта в общем случае выше, чем в традиционных туристических компаний. 8. Возможные действия туристических компаний, направленные на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, вследствие чего традиционные туристические компании могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых туристических компаний будет затруднен. Определение целей конкурентов Одни туристические компании стремятся к получению краткосрочных прибылей, тогда как другие — длительных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение «приемлемых», но быстрее, чем максимальных прибылей. Таким образом, туристические компании не должны ограничиваться только анализом целей конкурентов по получению прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Туристической компании следует знать, какое относительное значение оказывают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и сфере туристического продукта. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, доволен ли он действительным состоянием дел и как он будет реагировать на различные действия конкурентов. Туристическая фирма также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, наоборот, защита различных рыночных сегментов туристического продукта. Если туристическая фирма узнает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки.