Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы "Круизер"

При этом выделяются следующие  предприятия:

- предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

- специализирующиеся  на удовлетворении специфических  потребностей отдельных сегментов  рынка;

- намечающие выход  на рынок с аналогичными продуктами;

- предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов  по типу применяемых ими стратегий  предполагает выделение предприятий:

- осуществляющих стратегию  низких издержек производства (могут  осуществлять экспансию на рынке  и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

- использующих стратегию  дифференциации (способны за счет  новых, более полно удовлетворяющих  потребности туристов продуктов  вытеснить с рынка традиционные  продукты);

- применяющих стратегию  диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг (продажа товаров на внешнем и внутреннем рынках по искусственно заниженным ценам, меньшим средних розничных цен, а иногда и более низким, чем себестоимость).

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать  процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно [12].

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие  стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил [12].

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целей:

- Намеревается ли конкурент  быть лидером или стремится  следовать за лидером?

- Есть ли предприятия,  ставящие своей целью имитировать  деятельность конкурента?

- Имеет ли конкурент  традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

- В чем состоит позиция  конкурента относительно риска  в финансовой сфере?

- Каковы темпы роста  доходов и чем они обеспечены?

- Какова организационная  структура управления предприятием?

- Как она способствует  реализации следующих ключевых  решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента  реализуемых продуктов?

- Какими качествами  отличается высший управленческий  персонал предприятия?

Помимо основ целей, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

- В чем, по мнению  конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

- Что думает конкурент  о будущем спросе на туристический  продукт и о тенденциях развития  рынка?

- Как определяется иерархия целей, и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

- Считает ли конкурент,  что на рынке существуют определенные  правила бизнеса?

- Насколько мнение  о своей деятельности отражает  используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий [13].

Для этого прибегают  к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке [11].

Оценка конкурентного  положения фирмы дает возможность  решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности  развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную  позицию предприятия среди участников  рынка.

Американские исследователи  А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд  предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым  позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

- компетентность;

- адекватные финансовые  ресурсы;

- хорошая репутация  у покупателей;

- признанный лидер  рынка;

- изобретательный стратег;

- защищенность от сильного  конкурентного давления;

- преимущество в области  издержек;

- преимущество в области  конкуренции;

- инновационные возможности;

- высокие маркетинговые  способности;

- лучшие возможности  производства;

- проверенный временем  менеджмент.

Слабые стороны:

- недостаток управленческого  таланта и глубины владения  проблемами;

- слабый финансовый  потенциал;

- низкие маркетинговые  способности;

- отсутствие четких  стратегий;

- слабое представление  о ситуации на рынке;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- внутренние производственные  проблемы;

- отставание в области  исследований и разработок;

- узость ассортимента  продуктов;

- недостаточный имидж;

- неудовлетворительно  организованный сбыт;

- недостаток средств, для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

- перспективы выхода  на новые рынки или сегменты  рынка;

- расширение производства;

- расширение ассортимента;

- ослабление позиций  конкурентов;

- появление новых технологий;

- рост емкости рынка;

- уменьшение барьеров на рынках;

- производство сопутствующих  товаров;

- возможности стимулирования  спроса.

Угрозы:

- появление новых конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

- замедление роста рынка, спад;

- неблагоприятная политика правительства;

- затухание деловой активности;

- усиление давления со стороны  покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов  покупателей;

- неблагоприятные изменения обменных  курсов иностранных валют;

- неблагоприятные демографические  изменения.

После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. [8] (рисунок 1)

 

Рисунок 1. Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны  для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило престиж, имидж предприятия, квалификация персонала [13!].

Уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность  товара (услуги). Понятно, что чем ниже уровень, тем при прочих равных условиях конкурентоспособность производимой продукции на  рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве  с другими производителями аналогичной продукции (услуги). И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров (услуг), сводя ее не редко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров (услуг).

Нужно помнить, что конкурентоспособность  — это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств  товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами (услугами)  которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособности.

 

1.2. Оценка методов  конкурентоспособности предприятий

Разработка проблемы конкурентоспособности товаров  и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.

Отметим, что оценка способности  товара (услуги) конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т. к. конкурентоспособность товара (услуги) или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом.

За базу сравнения  принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это  аналогичный товар (услуга), имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.

Иногда параметры продукции  не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик  используется методы оценки в баллах.

Анализ деятельности предприятия по повышению его  конкурентоспособности, предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности.

Следует также подчеркнуть, что оценка конкурентоспособности  предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной  деятельности.

Оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики. [9]

Также изучение конкурентоспособности  должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла продукта.

Такой подход позволяет  своевременно принимать решения  об оптимальных изменениях товарного  ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых  производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров.

Оценка уровня конкурентоспособности  предприятия вызывает необходимость  использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно  обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию или организовывать услугу, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.