Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы «Русь»

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. Использование многих оценщиков в оценке сотрудников коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег. Подчиненные - оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивых элементов процесса оценки по методу «360 градусов». Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в определенном ракурсе. [23, с. 44] Оценка, проведенная среди подчиненных, предоставляет ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Клиенты - потребители продуктов или услуг данной организации. Их оценка является необходимым условием диагностики успешности организации. Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке команды, результатов какого-либо проекта, реже - отдельного сотрудника.

4. Ассессмент-центр (групповой  и индивидуальный). Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенции. Выбор содержания ассессмент-центра обуславливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв, на деловых играх. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. [12, с. 97]

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Каждая организация должна иметь свое положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В положении об аттестации должна быть расписана процедура и порядок ее проведения. Цель аттестации - это комплексная аттестация рабочего процесса и человека в нем. [12, с. 58] Подготовка к аттестации персонала в организации включает в себя несколько этапов (рис.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы проведения аттестации

 

Необходимо провести следующие мероприятия: выработку графика проведения аттестации; подготовку необходимых документов аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку персонала, т.е. разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. [5, с. 29]

Представление-характеристика может быть составлена в виде текста или формы. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель руководителя организации. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. [3, с. 59]

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Также по результатам аттестации составляется протокол заседания аттестационной комиссии.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда или иных видов исчислений. При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (однако, если причина уважительная, то аттестация переносится). [34, с. 255]

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо нецелесообразности последнего.

Таким образом, аттестация оценивает характеристики работника: квалификацию, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

 

1.2. Понятие и основные  факторы стимулирования персонала

 

Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.

На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, «теория Y» Дугласа МакГрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.

И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики. [23, с. 129]

Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современном кадровом менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой, воздействие на один, без учета другого, может оказаться пустой тратой сил.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям, которые могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. Решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (корректировка стратегии, размера, структуры и проч.).

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Согласно классическому определению, в кадровом менеджменте принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Таким образом, можно сделать вывод, что любое действие человека может быть вызвано определенной потребностью или желанием. А насколько велико это желание, настолько же полно человек реализует свои способности, навыки, внутренние ресурсы. Задача руководителя любого подразделения – максимально масштабная реализация способностей и знаний своих подчиненных, направленная на достижение поставленных целей.

Мотивация — это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы. [26, с. 291]

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем [8, с.118].

Распределение потребностей по различным уровням в свое время произвел А. Маслоу (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

 

В соответствии с его теорией помимо желания есть, пить, спать – низший уровень пирамиды Маслоу, человеку необходима уверенность в завтрашнем дне, желанием иметь крышу над головой, быть защищенным – следующий уровень пирамиды Маслоу. Выполняя ту или иную работу на постоянной основе, человек имеет стабильный заработок, позволяющий приобрести еду и иметь жилье, но тогда потребности человека получают дополнительное развитие через стремление быть частью некоего сообщества, коллектива, желание иметь друзей и любить – третий уровень пирамиды Маслоу.

Далее человеком овладевают психологические потребности. Они отражают индивидуальности людей, их достоинства, самооценку и желание чувствовать себя личностью. Для четвертой ступени пирамиды Маслоу имеет значение статус, признание общества. На пятой же ступени человек выступает в роли гуру, он самовыражается посредством контроля над ситуацией, добивается результатов имеющих значения для себя и для других, используя творческий потенциал. В периоды экономической нестабильности преобладают физиологические потребности, удовлетворяемые посредством стабильного необходимого дохода. [9, с. 237] Когда же ситуация вполне благополучна, актуальность этой потребности отходит на второй план. Человек может улучшить положение, но насущная необходимость в этом отсутствует. Именно в этот период возрастает роль неденежных методов в повышении производительности труда человека. Прямым подтверждением этого служат исследования Ф. Герцберга, который провел опрос о значимости и полярности влияния различных рабочих ситуаций (рис. 3).

 

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Заработная плата	Интересная работа, увлекательная постановка вопросов
Социальные факторы	Многосторонность, возможность повышения знания
Условия работы: физические, внешние	Самостоятельность и полномочия
Климат на предприятии: рабочая атмосфера, обстановка	Возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам	Признание достижений выражается в росте: - дохода; - полномочий; - степени трудности поставленных  задач; - профессионального обучения и повышения квалификации.

 

Рис. 3. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

 

По факту результаты исследования совпали с теорией Маслоу. В основе неденежного стимулирования лежит возможность видеть результаты своего труда и использование своих возможностей, эти факторы оказывают позитивное влияние на деятельность сотрудников.

Чуть менее значимо для основной массы трудящихся признание их заслуг общественностью и руководством. И так же важно, чтобы содержание работы соответствовало желаемому. На последнем более-менее значимом месте, позитивным фактором выступает возможность карьерного роста [41, с. 135]. Все вышеуказанные мотивационные факторы выступают со знаком «+», т.е. их наличие мотивирует человека на полную отдачу сил, усиление стремления добиться поставленных целей, справиться со сложной задачей, которая, возможно, не под силу большинству его коллег.

Помимо мотивационных факторов в теории Герцберга имеют место факторы, наличие которых создает чувство неудовлетворения выполняемой работой, так называемые «гигиенические факторы». Обычно это выражается в жалобах сотрудников на условия труда, но самой работы эти жалобы обычно не касаются. Следовательно, чтобы человек был мотивирован, заинтересован в работе и в использовании своих возможностей максимально полно, добиваясь удовлетворительных результатов, сама работа должна удовлетворять потребности, которые находятся на более высоких ступенях.

Таким образом, мотивация, в настоящее время, является значимым элементом управления персоналом предприятия, а мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.

Стимулирование есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, который является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим поставленным целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку предприятие создаются все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.