Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы «Русь»

 

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы, на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Русь», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

 

 

 

3. Совершенствование  системы  оценки  и  стимулирования  труда  персонала

3.1. Предложения  по  совершенствованию  системы  оценки  и  стимулирования  труда  персонала  гостиницы  «Русь»

 

Говоря о системе оценки персонала рассматриваемого предприятия необходимо внести предложение об утверждении положения о проведении регулярной аттестации персонала и увеличении числа критериев оценки для получения более достоверных результатов применимых в дальнейшем для стимулирования труда работников.

Необходимо также изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

 

Также необходимо обратить внимание на качество удовлетворенности трудом работника.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
• обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

 

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Повышение роли кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

• создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
• обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
• постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

 

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Общие:

• рациональное разделение труда;
• правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• укрепление служебной дисциплины в организации;
• повышение эффективности деятельности организации.

 

Специальные:

• создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

 

В результате совершенствования системы стимулирования персонала можно сделать следующие выводы представленные в таблице 1.

Таблица 1

Совершенствование системы стимулирования персонала

 

№ п/п	Предложено произвести изменения	Разработка системы оценки и стимулирования персонала
1.	Ввести должность менеджера по персоналу.	Ему подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров)
2.	Изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения.	премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее; сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
3.	Повышение удовлетворительности трудом персонала в организационном контексте.	Этот метод позволит служащим повысить свою эффективность с помощью прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу.

 

 

Предложенные меры по совершенствованию методов оценки и стимулирования труда обеспечат повышение эффективности работы гостиницы за счет  улучшения качества труда персонала.

 

 

 

Заключение

 

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выпускной квалификационной работе рассмотрена система оценки и стимулирования труда персонала в гостинице «Русь».

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы «Русь» входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей «Русь», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.