Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы «Русь»

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице «Русь» учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы «Русь» значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице «Русь» эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда. Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы «Русь» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы «Русь». Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня. Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, - все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана обо всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.

В гостинице «Русь» имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости.

 

2.2. Анализ системы  оценки  и  стимулирования  труда  работников  гостиницы «Русь»

 

Аттестация персонала - сложный проект. При тщательной подготовке и проведении аттестация позволит не только получить информацию о деятельности отдельных сотрудников и подразделений, но и улучшить мотивацию и стимулирование труда персонала, а также психологический климат в коллективе.

При отсутствии тщательной подготовки и небрежном проведении аттестация может оказаться не только бесполезной, но и вредной - результаты оценки могут не соответствовать действительности, а отношения между сотрудниками могут быть значительно ухудшены.

Успешное проведение аттестации требует определенной квалификации сотрудников, занимающихся оценкой аттестуемых (членов аттестационной комиссии) - например, навыков задавания вопросов, реагирования на ответы аттестуемых, наблюдения реакции аттестуемых.

Отсутствие этих навыков может привести как к искажению результатов аттестации, так и к ухудшению отношений между аттестуемыми и аттестующими. Целесообразно проведение короткого тренинга и консультаций для тех сотрудников, кому предстоит оценивать работу своих коллег и подчиненных.

Поскольку целью аттестации является проверка квалификации сотрудников, она также не должна проводиться для работников, трудовые функции которых не требуют специальных знаний или подготовки.

Во избежание возможных недоразумений в трудовой договор с работником рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Далее по итогам аттестации составляется приказ по предприятию, где директор может учитывать рекомендации аттестационной комиссии.

Анализируя проведение аттестации на предприятии на примере  вышеуказанных сотрудников можно отметить, что проведение аттестации, скорее всего, носит поверхностный и формальный характер.

Оценки аттестационной комиссии по четырем категориям и по пятибалльной шкале не могут дать адекватного представления о работе любого сотрудника на таком предприятии.

Характеристика персонала приведена в Приложении 3 и Приложении 4.

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице Приложения 5.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности специалистов - недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица – Приложение 6.

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития.

Определяя тип управления гостиницей «Русь», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

 

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице «Русь»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования  работников гостиницы «Русь»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4. Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования  работников гостиницы «Русь»:

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Русь» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Русь».

 

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

• велик фактор субъективной оценки;
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности;
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

 

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

• бесплатное питание;
• униформа, чистка;
• отпуск 30 календарных дней;
• медицинское обследование - 1 раз в год;
• стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;
• рождественский вечер;
• поощрение к годовщине открытия гостиницы;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональное обучение;
• обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.