Совершенствования деятельности туристической фирмы

3. Агентский договор  подразумевает действия как от  своего имени, так и от имени  туроператора. В первом случае  взаимоотношения турагента и туроператора строятся по принципам договора комиссии, во втором — по принципам договора-поручения.

Несмотря на довольно четкое подразделение посреднических договоров на виды, названия многих документов могут и не выдавать своего содержания. Например, Договор может весьма лаконично называться «договор», или «договор приобретения прав на комплексы туристских услуг» и т.д.⁵ Из этого следует, что различать договоры следует, скорее, не по названию, а по содержанию. Какого-либо четкого стандарта, предъявляемого к форме и содержанию договоров, не существует. Однако некоторые правила и закономерности все же следует выделить.

Первое правило. Грамотные  договоры составляются высококвалифицированными юристами, знающими проблемы и специфику туриндустрии не по наслышке. Именно поэтому договоры ведущих российских турагентов представляются довольно объемными, четко проработанными документами. В них обозначаются пути отступления со многих не видимых, на первый взгляд, проблем.

Второе правило. Подобного  рода договора составлены, прежде всего, в интересах туроператора и ставят агентам жесткие, но в то же время корректные условия. Это не значит, что во всех предполагаемых бедах или возможных провалах окажется виновным агент. Скорее, оператор ограждает себя от возможного обвала рынка и массового оттока клиентуры — случая маловероятного, но все же незримо присутствующего. Рассмотрим конкретный пример. Договор одного из крупнейших российских туроператоров по зарубежному направлению содержит следующие строки: «Агент уведомлен и согласен, что необходимое количество туристов для отправки группы по маршруту и соблюдения группового тарифа составляет не менее 21 человека. В случае недобора необходимого количества туристов тариф на поездку и, соответственно, стоимость туруслуги могут быть изменены в сторону увеличения, при этом Агент обязуется оплатить вызванные этим расходы». Данные строки означают, что в случае недобора группы в центральном офисе, тарифы на поездку будут перерассчитаны, а разницу должен будет возместить Агент. При этом Оператора не интересует, где будут добыты эти деньги. В случае, если клиент согласится с доплатой, средства будут изъяты из его бюджета, если же нет, тогда проблемы начнутся у Агента, ведь за отказ от тура предусмотрены некие штрафные санкции. Следует отметить, что подобных ситуаций у данного оператора, по имеющимся сведениям, не возникало, и данный пункт имеется в договоре в качестве подстраховки. Тем не менее, агентствам, работающим с названным Оператором, необходимо помнить о возможности наступления данного случая.

Третье правило. Все  договоры должны содержать приложения. В них оговариваются суммы агентских вознаграждений, штрафные санкции, положения о предоплате и т.д. Наиболее опытные операторы могут вводить свою собственную систему условных обозначений или приводить разъяснения используемых в документе терминов. Приложения имеют типовую для каждой фирмы форму, однако свободного доступа, например через Интернет, к ним нет. Прилагаются к документу они лишь после подписания договора.

Четвертое правило. Следует весьма осмотрительно подписывать договоры, а точнее, работать с тем оператором, чей договор содержит лишь общие фразы и не вносит конкретики в такие важные пункты, как «Порядок расчетов» или «Права и обязанности сторон». При возникновении спорных ситуаций подобного рода упущения могут сыграть роковую для Агента роль. К подобного рода договорам относятся, к сожалению, большинство документов региональных туроператоров. Объясняется это несколькими причинами. Первое - нежеланием тратить время и деньги на составление грамотного договора, вследствие чего договоры либо копируются с каких-либо шаблонов, либо составляются на скорую руку людьми, слабо разбирающимися в тонкостях законодательства. Второе — «теснотой» на региональных рынках, где все работники туриндустрии знают друг друга и надеются решить возникающие проблемы путем обыкновенных переговоров без каких-либо письменных обязательств. Однако подобного легкомыслия с каждым годом становится все меньше.

Что касается структуры  договоров, то здесь существует некий  план, который каждая фирма заполняет своим содержанием, при этом называя пункты данного документа также на свое усмотрение.

В качестве своеобразного  вступления договор должен содержать наименования сторон, заключающих сделку или: заявляющих о своих намерениях, номера их лицензий, сертификатов, ГОСТов. Вводятся такие понятия, как Продавец (в различных фирмах он может называться по-разному - Компанией, Принципалом, Туроператором и т.д.), и Покупатель (аналогично — Агент). За ними закрепляются конкретные лица, подписывающие договор с обеих сторон. Как правило, это генеральные директора или иные руководящие лица, действующие на основании Доверенности.

1.2. Российский опыт управления и организации работы в туристической фирме

Одной из главных задач  управления туристской организации  является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и существования для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьютеров, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации⁶:

• «производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода»;
• «наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха»;
• «качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг»;
• «закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма».

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от них и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент  для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация  миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства⁷:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а  несколько целей, которые важны  для их функционирования и развития. К ним относятся⁸:

• стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;
• повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;
• тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для определения стратегии организации по их удержанию;
• исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;
•   комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;
• поддержание имиджа туристской организации;
• целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;
• обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня их удовлетворенности и заинтересованности в работе;
•   определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов, и т.д.

В реальных условиях эти  цели должны быть конкретизированы и  количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико, и для их определения необходим комплексный, системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа — «дерева целей», с помощью которого описывается упорядоченная структура целей. Для этого осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам⁹:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
•   при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;
• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно  не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация, которые тесно связаны между собой. В качестве иллюстрации ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций.

1. Изучение и прогнозирование  конъюнктуры туристского рынка¹⁰:

• обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;
• анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

2. Формулирование целей  и оценка собственных возможностей:

• составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации;
• обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

3. Активизация деятельности  персонала, работающего в туристской организации:

• экономическое и моральное стимулирование персонала;
• создание условий для проявления творческого потенциала работников;
• повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Деятельность по  производству туристского продукта  или услуги:

• создание конкурентоспособного продукта или услуги;
• решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

5. Выбор партнеров  и поставщиков, проведение переговоров:

• деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;
• организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

6. Проведение рекламной  работы:

• разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг;
• участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

7. Сбытовая деятельность:

• развитие корпоративной и агентской сети;
• захват максимальной доли рынка;
• развитие новых направлений бизнеса;
• использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

8. Анализ, контроль и  координация:

• ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности;
• организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;
• достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;
• оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникациями и связью.