Совершенствования деятельности туристической фирмы

Задачи и функции  управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления. Под структурой управления организации индустрии туризма понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Построение организационной  структуры управления зависит от¹¹:

• организационно-правовой формы организации, в которой она зарегистрирована в органах юстиции (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью и т.д.);
• вида организации (туроператорская компания, турагентство, информационно-рекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);
• размера предприятия (численности персонала);
• технологии производства туристского продукта;
• формы собственности (частная, государственная, общественная и др.);
• других факторов.

В основу построения организационных структур управления положены такие принципы, как достаточная целесообразность, гибкость, минимальное количество звеньев, минимизация персонала, высокая квалификация персонала, минимизация накладных расходов и др.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций индустрии туризма нет. Организационная структура может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной цели.

Ниже рассмотрим классификацию  и типы организационных структур управления.

Иерархическая структура  предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется  и контролируется вышестоящим; наличие  формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности¹².

Органическая структура  управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такая структура имеет способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.

Иерархический тип структуры  управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положены так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.)- По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу¹³.

Опыт использования  линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая  функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионалъная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная, что позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к  росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., дублированию функций управления на разных уровнях и росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического  типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, материальное поощрение работников и т.д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации  деятельности разных проектных групп  в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры  управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся  к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического  типа организации управления является бригадная (командная) структура. Ее формирование характерно для больших промышленных предприятий, однако существует вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающихся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Условия перехода к бригадной структуре  управления следующие¹⁴:

• обеспечение автономной работы бригад, в состав которых могут войти все категории работников организации, полностью отвечающие за результаты труда и получающие за это вознаграждение;
• самостоятельное принятие управленческих решений и координация работ с другими бригадами;
• замена жестких связей гибкими вплоть до права привлекать для решения задач бригады из других подразделений и служб;
• регулирование численности бригады (больше 4, но меньше 20 человек) и координация усилий членов бригады путем ротации.

Структура управления организацией постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы  управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, создания условий для работы коллектива как единой команды и т.д.

1.3. Цели и  задачи финансово-экономического  анализа туристского предприятия

Существенно расширившаяся  открытость российской экономики привела  к значительному ужесточению  требований, предъявляемых к конкурентоспособности ее отраслей, к качественному уровню менеджмента предприятий. Все это справедливо и для предприятий сферы туризма. В современных условиях одним из основных направлений обеспечения высокого уровня конкурентоспособности в туризме, как и во многих других отраслях, является техническое перевооружение материальной базы. Это не может быть осуществлено без перевода ее на качественно иной, более высокий уровень материального обеспечения без привлечения дополнительных финансовых ресурсов и их рационального использования в ходе реализации инвестиционных программ. 
 
За период реформирования российской экономики кардинальным образом изменились характер и источники финансирования, конкретные формы и методы привлечения инвестиций, технологии работы с ними. К сожалению, резкое сокращение централизованных капитальных вложений в индустрию туризма не было компенсировано сопоставимым увеличением притока инвестиций, обеспечиваемым действием рыночных рычагов в экономике России. Ситуация усугубляется еще и тем, что изменение характера финансирования отрасли было осуществлено при отсутствии необходимой инфраструктуры: банков, занимающихся инвестированием в реальный сектор экономики; залоговых фондов; страховых компаний и др. 
 
На протяжении всего этого времени по тем или иным причинам финансовый капитал находил более прибыльные и менее рискованные области своего приложения, чём предприятия туризма. Однако наряду с объективными причинами, обусловливающими низкую инвестиционную активность в сфере туризма, на которые не представляется возможным влиять с отраслевого уровня, существуют и субъективные причины, негативное воздействие которых может быть преодолено в результате целенаправленных действий в рамках совершенствования системы управления отраслью. 
 
Одной из таких причин, замедляющих инвестиционные процессы в туризме, является отсутствие достаточного количества высокопрофессиональных специалистов, знакомых с современными методами финансово-экономического анализа конкретного туристского предприятия, технологиями инвестирования, с учетом кредитно-финансовой ситуации в России. В настоящее время еще недостаточно реализована одна из основных предпосылок привлечения финансовых средств, выражающаяся в наличии специалистов, способных использовать современные технологии работы с инвестициями, а также соответствующие адаптированные к конкретным российским условиям методологии финансово-экономического анализа. 
 
Менеджеры туристского предприятия, собирающиеся расширять свою деятельность и привлекать финансовые ресурсы, должны уметь определять и проводить финансово-экономическую стратегию развития на несколько лет. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия за ряд лет (хотя бы за три года) является определяющим при работе как с российскими, так и с иностранными инвесторами. Даже при наличии прекрасных деловых предложений, дающих в перспективе хороший экономический эффект и имеющих спрос на рынке, серьезные российские и иностранные инвесторы не будут работать с предприятиями, имеющими низкие финансовые показатели на текущий момент или негативную тенденцию изменения последних. 
 
Потенциальные инвесторы запрашивают у намечающих осуществление инвестиционных проектов предприятий заверенные аудиторами формы финансовой отчетности, содержащие данные о наличных активах, возникших обязательствах, результатах финансово-хозяйственной и прочей деятельности за соответствующие периоды. Это является традиционной стандартной процедурой в деятельности банков и других инвестиционных институтов. Очевидно, что рациональный подход к поиску инвестиционных средств со стороны предприятий, претендующих на их получение, должен предполагать возможность оценки ими того впечатления, которое произведет представленная финансовая отчетность на банкиров, заемщиков или предполагаемых партнеров, запросивших эту информацию. Однако столь же ясно, что для того, чтобы установить это в рамках самой фирмы соискателя инвестиций, должен быть проведен анализ ее финансовой отчетности и сделана оценка ее финансово-хозяйственного состояния как потенциального заемщика. То есть специалисты туристского предприятия, ответственные за привлечение дополнительных финансовых средств, должны быть в состоянии осуществлять работу с финансовой отчетностью и проводить ее анализ методами, сходными с используемыми представителями финансового рынка. Это предполагает также, что такие специалисты должны знать и критерии, на которых базируются аналитики финансовых институтов при оценке финансово-хозяйственного состояния предприятий при принятии решений о предоставлении запрашиваемых ими финансовых средств. Более того, перспективные туристские фирмы должны заранее готовить себя к выходу на рынок финансовых капиталов с целью привлечения средств, необходимых для ускоренного развития и расширения масштабов деятельности. Это прежде всего должно предполагать проведение их финансово-бухгалтерскими подразделениями такой стратегии, которая в процессе производственной, хозяйственной и финансовой деятельности могла бы обеспечить в сравнительно короткие сроки выход по показателям финансовой отчетности на уровень, характерный для финансово устойчивых и привлекательных для инвесторов предприятий.

Проведение анализа  финансово-хозяйственной деятельности имеет огромное практическое значение. И это объясняет тот факт, что  экономический анализ является скорее не продуктом экономической теории, внедренным в жизнь, а настоятельно потребностью сферы управления производством и финансами. Исследованию различных сторон анализа финансово-хозяйственной деятельности в России и за рубежом посвящено много научных трудов. На протяжении не одного десятилетия многие ученые и специалисты разрабатывают и совершенствуют его методологию и приемы проведения. И в то же время именно в силу своей практической направленности, непрерывного развития и совершенствования системы управления производством и финансами предприятия отмечается постоянная потребность в развитии теории анализа финансово-хозяйственной деятельности.

В методологическом плане  бухгалтерская отчетность в целях  повышения эффективности и качества принимаемых управленческих решений должна отвечать следующим требованиям: обеспечивать сопоставимость показателей, своевременность данных, их точность и объективность, полноту, ясность и доступность, экономичность и рациональность. 
 
Сопоставимость показателей, как по методам исчисления, гак и по объему, необходима для контроля и сопоставления с плановыми показателями. 
 
Своевременность учета важна для обеспечения возможности использования в оперативном управлении предприятием. Если данные несвоевременны, они теряют свою практическую значимость как некоторые информационные ориентиры при принятии управленческих решений. 
 
При отсутствии точной и объективной учетной информации не может быть осуществлен достаточно объективный анализ и приняты эффективные управленческие решения. 
 
Большое значение с точки зрения создания эффективной системы управления имеет полнота данных, которая обеспечивается сплошной регистрацией всех хозяйственных операций предприятия. 
 
Ясность и доступность учета имеют особое значение для привлечения всех заинтересованных лиц в сотрудничестве. 
 
Экономичность и рациональность учета обусловлены необходимостью минимальных расходов при его организации. 
 
Переход от плановой к рыночной экономике и стремление России интегрироваться в международную финансовую систему обусловливают необходимость обеспечения сопоставимости российских и международных стандартов бухучета. Эти причины заставляют финансистов, как в теории, так и на практике, пересматривать методологические подходы к существующей системе бухгалтерского учета, сравнивать ее с международными стандартами учета, выявляя преимущества и недостатки существующей системы учета, намечать пути ее совершенствования.