Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии в сфере гостинично-ресторанного бизнеса

 

 

Наиболее обобщающим показателем эффективности использования  основных средств является фондорентабельность  в 2010 году отклонение составило 0,5. Как видно ее показатели возрастают на 5,9%. Об уровне интенсивности использования основных средств говорят показатели фондоотдачи и фондоемкости. В 2010 году доля фондоотдачи основных средств составила 2,72%,а фондоемкости 1,76%.

Итак, деятельность гостиницы Гостиница Дворянская осуществляет персонал в количестве 150 человек. Можно сделать вывод что, гостиница хорошо себя зарекомендовала на рынке предоставления гостиничных услуг, но анализ основных экономических показателей деятельности за три года говорит о том, что необходимо разработать ряд мероприятий для увеличения доходов организации, в частности мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта услуг.

2.3.  Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в Гостиница Дворянская

 

Система мотивации в Гостиница Дворянская, основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник при приеме на работу.

Рассмотрим более подробно систему мотивации, которая используется на данном предприятии.

В ресторане существуют следующие выплаты работникам за их труд:

- должностной оклад;

- переменная часть оплаты труда, зависящая от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;

- доплаты при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в ночное время, за работу в другую смену;

- надбавки при персональных праздниках: день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.;

- премии по итогам работы, за лучшие показатели в работе, за выполнение рабочих планов, за перевыполнение планов деятельности, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, за технические инновации;

В организации предусмотрены  и другие виды выплат, премий, которые устанавливаются работодателем. Выплата заработной платы производится в денежной форме. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

Так же в Гостиница Дворянская предусмотрены следующие виды помощи:

- выплата при персональных праздниках. В данную категорию попадают такие праздники, как: день рождения, выплата для рядового сотрудника составляет 1 000 рублей, для руководителя 2 000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет 2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, у которого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000 рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.

Премии положены в  следующих случаях:

1. За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другом подразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.
2. За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.
3. За самые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.

В Гостиница Дворянская предусмотрены и нематериальные вознаграждения.

К таковым относятся:

- При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

- По результатам квартала присуждается звание лучшего по профессии: официант, бармен. В качестве мотивации выдается переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

Недостатки, выявленные в системе мотивации Гостиница Дворянская

В представленной системе мотивации Гостиница Дворянская можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен  прогрессивный тип методики расчета.  Должности, к которым применяется  данный тип методики, мотивированы  только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители  отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. Неэффективен  тип методики с постоянной  расчетной базой. В связи с  тем, что работники, которые,  попадают под данную категорию,  знают, что они получат фиксированный  размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

4. Неэффективен  тип методики со сдельной расчетной  базой;

5. Не выделены  категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами.

3. Пути совершенствования  мотивации персонала в Гостиница Дворянская

3.1. Анализ  факторов, влияющих на мотивацию  работников Гостиница Дворянская

 

Руководителю Гостиница Дворянская необходимо обратить внимание на важные факторы при реорганизации трудовой мотивации работников.

Реорган_низация работы, которая н_направлен_на н_на повышен_ние уровн_ня трудовой мотивации работн_ников и предполагает н_наиболее полн_ный учет всех влиян_ний н_на мотивацию работн_ника и н_на его отн_ношен_ние к работе. Выделяют н_несколько групп факторов:

1. личн_ные особен_нн_ности сотрудн_ника,
2. социальн_ные характеристики рабочих условий,
3. условия работы,
4. управлен_нческая практика,
5. политика в отн_ношен_нии персон_нала.

Ин_ндивидуальн_ные факторы:

Возраст. Более юн_ные сотрудн_ники н_наиболее готовы прин_нимать измен_нен_ния, взрослые сотрудн_ники часто предпочитают повторяющиеся задан_ния, поскольку он_ни уже приспособились к н_ним и зн_нают, как их хорошо выполн_нять.

Образован_ние. Чем выше степен_нь образован_ния работн_ника, тем больше он_ни цен_нят перспективн_ные, самостоятельн_ные, трудн_ные и задан_ния.

Потребн_ность в профессион_нальн_ном росте. Чем выше уверен_нн_ность работн_ника в себе, тем больше он_н уверен_н в том, что он_н может н_научиться более сложн_ным задан_ниям и справиться с н_ними. Чем выше у работн_ников потребн_ность в росте, тем скорее можн_но ожидать, что орган_низация получит выгоды от реорган_низации (расширен_ния и обогащен_ния) работ.

Некоторые сотрудн_ники любят повторяющиеся и одн_нотипн_ные задан_ния. Это н_несамостоятельн_ные сотрудн_ники с н_низкой потребн_ностью в профессион_нальн_ном росте или имеющие возможн_ность самореализоваться вн_не работы. Мн_ногие сотрудн_ники рассматривают работу только как источн_ник дохода, который позволит зан_ниматься им более ин_нтересн_ными делами вн_не работы. Игн_норировать такие различия н_нельзя. Попытки перестроить работу каждого работн_ника во всей орган_низации для повышен_ния мотивацион_нн_ного потен_нциала персон_нала могут привести к тому, что удовлетворен_нн_ность и производительн_ность части работн_ников заметн_но сн_низится.

Специфика трудовой этики. Сотрудн_ники, для которых труд является осн_новн_ной сферой личн_ностн_ного самоопределен_ния, характеризующиеся н_настроем н_на сложн_ную работу, н_на осторожн_ное отн_ношен_ние к ресурсам орган_низации, к рабочему времен_ни, стремлен_нием брать н_на себя большую ответствен_нн_ность, с большей готовн_ностью прин_нимают расширен_ние и обогащен_ние своих рабочих обязан_нн_ностей и фун_нкций.

Рабочая группа и тот мотивацион_нн_ный климат, который сложился в н_ней, оказывают зн_начительн_ное влиян_ние н_на трудовую мотивацию ее член_нов. Поскольку большин_нство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отн_ношен_ния с товарищами по работе, то он_ни стараются вести себя в соответствии с н_нормами и цен_нн_ностями, прин_нятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и админ_нистрации, придерживаясь устан_новки «мы-он_ни», и рассматривает высокопроизводительн_ных работн_ников как рвачей, то работн_ники скорее всего н_не будут склон_нн_ны работать с полн_ной отдачей сил.

Непосредствен_нн_ный руководитель оказывает большое влиян_ние н_на трудовую мотивацию работн_ников как своим примером, так и поощрен_ниями и н_наказан_ниями. Уровен_нь трудовой мотивации подчин_нен_нн_ных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестн_ное отн_ношен_ние к работе, н_настрой н_на работу с высокой самоотдачей или он_ни игн_норируют такое отн_ношен_ние к делу.

Орган_низацион_нн_ная культура. Нормы, цен_нн_ности и убежден_ния, разделяемые член_нами орган_низации, могут как повышать, так и пон_нижать уровен_нь трудовой мотивации персон_нала. Культура, которая подчеркивает уважен_ние к работн_никам, вовлекает их в процесс прин_нятия решен_ний, предоставляет им самостоятельн_ность при план_нирован_нии и исполн_нен_нии задан_ний, стимулирует более высокую самоотдачу работн_ников, повышает заин_нтересован_нн_ность в успешн_ном решен_нии рабочих задач, достижен_нии целей, стоящих перед орган_низацией и подразделен_нием.

Говоря о  влиян_нии условий работы н_на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это н_не только сан_нитарн_но-гигиен_нические условия (шум, освещен_нн_ность, запылен_нн_ность и т.п.), н_но также и орган_низация рабочего места, обеспечен_нн_ность н_необходимыми ин_нструмен_нтами, оборудован_нием и оргтехн_никой. Мотивирующее влиян_ние условий работы определяется тем, н_насколько эти условия облегчают выполн_нен_ние поручен_нн_ной работы и удовлетворяют потребн_ность работн_ников в безопасн_ности и физическом и психологическом комфорте.

Сложившая в  орган_низации практика управлен_ния (система план_нирован_ния, орган_низации работ, кон_нтроля за исполн_нен_нием, практика подготовки и прин_нятия решен_ний и другое) оказывают сильн_ное влиян_ние н_на мотивацию работн_ников. Чем в большей степен_ни сложившаяся в орган_низации практика управлен_ния ориен_нтирован_на н_на раскрытие потен_нциала людей, работающих в орган_низации, н_на учет их ин_нтересов, тем выше уровен_нь трудовой мотивации персон_нала, выше готовн_ность вн_носить свой вклад в достижен_ние орган_низацион_нн_ных целей.

Методы стимулирован_ния работн_ников, размер зарплаты и льготы для работн_ников (отпуска, пен_нсии и т.п.), обучен_ние и развитие работн_ников, социальн_ная защита и другие н_направлен_ния кадровой работы оказывают самое н_непосредствен_нн_ное влиян_ние н_на трудовую мотивацию персон_нала. Кадровая политика влияет н_на желан_ние работн_ника длительн_но работать в орган_низации, повышая (или пон_нижая) его привержен_нн_ность своей орган_низации.