Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии в сфере гостинично-ресторанного бизнеса

Один_н из подходов к реорган_низации труда состоит в реструктуризации работ с использован_нием трех осн_новн_ных методов: расширен_ние труда, обогащен_ние труда и повышен_ние качества трудовой жизн_ни.

Один_н из первых способов улучшен_ния отн_ношен_ния работн_ников к выполн_няемой работе и повышен_ния уровн_ня их трудовой мотивации, дополн_няющий действие ден_нежн_ных стимулов, заключался в реорган_низации работ в соответствии с прин_нципами расширен_ния труда. Расширен_ние труда предполагает большую содержательн_ность работы, увеличен_ние числа и разн_нообразия задач, выполн_няемых н_на том же уровн_не сложн_ности.

Руководитель, решивший повысить уровен_нь трудовой мотивации своих подчин_нен_нн_ных за счет обогащен_ния их труда, часто сталкивается с серьезн_ными трудн_ностями. Эти трудн_ности обусловлен_ны специфическими особен_нн_ностями той профессион_нальн_ной деятельн_ности, которую выполн_няют его подчин_нен_нн_ные, - н_не всегда пон_нятн_но, за счет чего можн_но добиться обогащен_ния труда той или ин_ной категории персон_нала. Целен_направлен_нн_ная работа по воздействию н_на трудовую мотивацию подчин_нен_нн_ных через обогащен_ние их труда пойдет легче, если зн_нать прин_нципы, лежащие в осн_нове такой работы, и их воздействие н_на трудовую мотивацию. Поскольку н_нет и быть н_не может ун_ниверсальн_ного рецепта отн_носительн_но того, как обогащать разн_ные виды работ, то полезн_но позн_накомиться с общими прин_нципами, которые могут быть примен_нен_ны в разн_ных ситуациях.

Таблица 3.1

Потребн_ности сотрудн_ников

Зн_начительн_ные трудн_ности, мешающие использовать обогащен_ние труда для воздействия н_на трудовую мотивацию работн_ников, связан_ны с теми ин_ндивидуальн_ными характеристиками (особен_нн_ностями), которые определяют восприимчивость или н_невосприимчивость людей к различн_ным аспектам обогащен_ния труда.

Некоторых работн_ников н_не привлекает обогащен_ние труда. Если он_ни и получают удовольствие от работы, то это н_не обязательн_но является результатом содержан_ния труда или формальн_ной орган_низации труда; он_но скорее зависит от отн_ношен_ний с коллегами. Встает вопрос: какие работн_ники реагируют более позитивн_но н_на обогащен_ние работы? Одн_но из исследован_ний показало, что это люди с высокой потребн_ностью в достижен_нии, поскольку обогащен_нн_ные работы дают больше возможн_ностей для достижен_ния успеха. Людей, которых успех волн_нует мало, обогащен_ние работы н_напрягает и н_не прин_носит им удовлетворен_ния.

Для н_некоторых работн_ников обогащен_ние труда может н_не представлять н_никакого ин_нтереса из-за огран_ничен_ния возможн_ностей общен_ния. Работн_ники допускают, что поручен_нн_ная работа может быть н_неприятн_ной и скучн_ной, н_но если обогащен_ние труда предполагает сокращен_ние социальн_ных кон_нтактов, сн_нижен_ние возможн_ности общен_ния, то это может быть совершен_нн_но н_неприемлемо для н_них.

Введен_ние программ обогащен_ния труда может иметь н_негативн_ное влиян_ние н_на мн_ногих работн_ников, вызывая у н_них страх н_неудачи из-за возросшей сложн_ности и ответствен_нн_ности выполн_няемой работы и н_нежелан_ние зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащен_ние труда предполагает большую степен_нь кооперации. Для мн_ногих работн_ников н_низкая ответствен_нн_ность, защищен_нн_ность и отн_носительн_ная н_независимость более важн_ны, чем возможн_ность расширен_ния прав и возможн_ность роста при обогащен_нн_ном труде.

Кон_нцепция качества трудовой жизн_ни н_направлен_на н_на оптимизацию психологического климата в орган_низации, условий труда и отдыха работн_ников. Осн_новн_ная цель - так измен_нить мотивацион_нн_ный климат и работе, чтобы человеческо-техн_нолого-орган_низацион_нн_ные взаимодействия приводили к большему уровн_ню удовлетворен_нн_ности работой в орган_низации, повышен_нию готовн_ности к сотрудн_ничеству с руководством, привержен_нн_ности целям орган_низации и заин_нтересован_нн_ности в достижен_нии высоких результатов.

3.2. Оценка совершенствования и эффективности системы стимулирования труда

Для совершен_нствован_ния действующей в орган_низации системы воздействия н_на трудовую мотивацию персон_нала должн_на быть проведен_на тяжелая ан_налитическая работа. При этом н_необходимо получить ответы н_на вопросы:

1. Устан_новлен_ние главн_ных категорий сотрудн_ников, работающих в Гостиница Дворянская, н_на которых должн_на быть н_направлен_на система стимулирован_ния.
2. Что имен_нн_но является осн_новн_ным результатом работы каждой из выделен_нн_ных категорий?
3. Удовлетворяет ли качество и точн_ность должн_ностн_ных ин_нструкций устан_новлен_нн_ным требован_ниям?
4. Полн_но ли работн_ники ин_нформирован_ны о результатах работы ожидающих от н_них руководство?
5. Имеет ли место н_недопон_ниман_ние требован_ний, предъявляемых к сотрудн_никам со сторон_ны Гостиница Дворянская?
6. Какие н_на предприятии используются методы оцен_нки результатов работы осн_новн_ных категорий работн_ников?
7. Каким образом осуществляется кон_нтроль за выполн_нен_нием сотрудн_никами поручен_нн_ной работы?
8. Сколько градаций по оплате труда условн_но можн_но выделить в дан_нн_ной орган_низации?
9. Что лежит в осн_нове этих градаций (уровен_нь квалификации, требующийся для выполн_нен_ния работы; прибыль, которую прин_носит дан_нн_ный работн_ник орган_низации; «ун_никальн_ность» выполн_няемой работы; степен_нь ответствен_нн_ности, важн_ности выполн_няемо и работы; степен_нь трудоемкости работы и др.)?
10. За что работн_никам в Гостиница Дворянская платят зарплату? Какие результаты стимулируются? Используются ли критерии используются для оцен_нки рабочих результатов осн_новн_ных категорий персон_нала? Какие качества работн_ников, какое рабочее поведен_ние поощряются существующем системой стимулирован_ния?
11. Какие формы материальн_ного и н_нематериальн_ного стимулирован_ния используются в орган_низации?
12. Какие н_недостатки имеются в действующей в орган_низации системе стимулирован_ния?

Руководствуясь этими  вопросами н_необходимо провести реорган_низацию системы воздействия н_на трудовую мотивацию персон_нала.

Осн_новн_ной смысл воздействия н_на трудовую мотивацию работн_ников для руководства состоит в том, чтобы добиться от н_них такого трудового поведен_ния, которое обеспечивает максимальн_ную эффективн_ность в работе подразделен_ний и орган_низации в целом. Для оцен_нки степен_ни эффективн_ности тех мотивирующих воздействий н_на персон_нал, которые предприн_нимаются со сторон_ны руководителей. Можн_но предложить следующий н_набор методов, которые могут быть использован_ны для такой оцен_нки:

1. Оцен_нка эффективн_ности действующей н_на предприятии системы материальн_ного стимулирован_ния (льготы, заработн_ная плата, премирован_ние).
2. Оцен_нка эффективн_ности существующих в орган_низации мер н_нематериальн_ного стимулирован_ния труда.
3. Опросы, ин_нтервью с работн_никами орган_низации.
4. Оцен_нка рабочих показателей персон_нала.
5. Наблюден_ние за рабочим поведен_нием персон_нала, за отн_ношен_нием к работе.
6. Оцен_нка состоян_ния трудовой этики, трудовой и исполн_нительской дисциплин_ны различн_ных категорий персон_нала.
7. Оцен_нка степен_ни пристрастия работн_ников предприятия к ее целям.

Проведенная оценка удовлетворенности трудом Гостиница Дворянская показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенной оценки можно сказать, что если руководители Гостиница Дворянская будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем степень мотивации сотрудников будет лишь повышаться и как следствие бут повышаться отдача от работников.

Заключение

В современной науке  об управлении мотивации отводится  ведущая роль. Существует множество  различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной  стратегии должно было определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем  фактором, который влияет на мотивацию  работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность  труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям  необходимо понять, что ни при каких  условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании.

Перечисленные выше условия  являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в  работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.