Международные экономические отношения России и Мексики

- за счет интеграции (приобретения  других предприятий);

- за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой  активности с учетом внутренних и  внешних возможностей.

Управление ростом возможно осуществлять с помощью таких  инструментов как матрицы внешних  приобретений («область деятельности/тип  стратегии»), новой матрицы БКГ («товары/затраты») и матрицы Ансоффа («продукция/рынок»).

Американского математика Игоря Ансоффа называют родоначальником концепции стратегического менеджмента. Ему принадлежит разработка одного из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования – матрицы «Продукт- рынок», которая получила название матрицы Ансоффа. Впервые разработка была опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия». Методика прошла проверку временем и не раз подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые. (Таблица 3.1)

 

Таблица 3.1 – Матрица И. Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развития товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Продолжение таблицы 3.1.

Стратегия Проникновение  на рынок (Market penetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможными источниками  роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования  продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых  сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами  являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями  с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия Расширение (Market development) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.

Стратегия Развитие продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:

- компания не видит  возможностей достижения своих  целей, оставаясь в рамках первых  трех стратегий;

- новое направление деятельности  обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

- имеющейся информации  недостаточно, чтобы быть уверенным  в стабильности существующего  бизнеса;

- развитие нового направления  не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может  иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Теперь необходимо составить  собственную матрицу, характерную  для российско-мексиканских отношений.

 

Таблица 3.2 – Матрица И. Анософфа, на примере России и Мексики

Характеристика рынка	Характеристика товаров
	Старые	Новые
Старый: Заключение договора между  Россией и Мексикой о сотрудничестве и партнерских отношениях	Продажа дешевых и малоконкурентноспособных товаров промышленности минеральных удобрений	Развитие совместных  предприятий на границах двух  стран для производства товаров нового качества
Новый: Создание совместного  рынка сбыта России и Мексики	Экспорт и импорт товаров  промышленности минеральных удобрений хорошего качества	Выпуск новой продукции  промышленности минеральных удобрений высокого качества и его сбыт

 

Вывод: в матрице Ансоффа мы смогли проследить преобразование отношений России и Мексики на примере рынка производства минеральных удобрений. Из низкокачественных товаров обеих стран, мы смогли разработать план и создать совместные предприятия, продукция которых отвечает всем современным стандартам и конкурентоспособна товарам европейских производителей.

Теперь перейдем к матрице  Бостонской группы портфеля продукции  для бизнес – стратегий диверсифицированной компании и баланса по этапам жизненного цикла.

В основе матрицы БКГ лежат  два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении  издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент  имеет наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам и для  него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность в  финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной  рекламы и т.д. Если темп роста  рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическими целями и финансовым потребностям:

«Кошки» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

 

Таблица 3.3 – Матрица БКГ российско-мексиканского бизнеса

 

Рост рыночного спроса

 

Звезды: Выпуск новой продукции  промышленности минеральных удобрений высокого качества и его сбыт	Кошки: Экспорт и импорт товаров промышленности минеральных удобрений хорошего качества
Дойные коровы: Развитие совместных предприятий  на границах двух стран для производства товаров нового качества	Собаки: Продажа дешевых и мало-конкурентоспособных товаров промышленности минеральных удобрений

Доля фирмы на рынке

Высокая

Доля фирмы на рынке

Низкая

 

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что  перспективными товарами российско-мексиканской экономики являются товары промышленности минеральных удобрений совместного производства, поскольку в них заложен опыт и технологии обоих стран, и это позволяет улучшить качество товаров и поднять их конкурентоспособность на мировом рынке.  Товарами, которые, вскоре покинут рынок, являются дешевые и низкокачественные товары промышленности минеральных удобрений, лишь дешевизна мексиканской продукции позволяет им пользоваться спросом.

 

 

3. Планирование проекта совершенствования коммерческой деятельности России и Мексики.

Ключевые события создают  основу для планирования, как текущей  деятельности, так и одноразовых  проектов. Они служат как бы каркасом плана.

Работы по реализации целей, которые необходимо произвести:

Будем считать, что подготовка проекта создания 3 российско-мексиканских  совместных предприятий по производству продукции промышленности минеральных удобрений уже осуществлена, поскольку за одну единицу времени мы принимаем 1 год. Тогда точкой отсчета будет середина 2013 года.

1) Строительство будущих предприятий;

2) Введение предприятий в работу и привлечение иностранных инженеров;

3) Ведение совместного производства и сбыт новой продукции на локальный рынок

4) Мониторинг эффективности деятельности предприятий

5) Возможная модернизация технологий производства;

6)Выпуск продукции на  мировой рынок ;

7) Отчет по экономической  деятельности предприятий 

Чтобы четко определить временные рамки мероприятий, указанных  выше воспользуемся диаграммой Ганта. Данная диаграмма является одним из наиболее популярных средств планирования последовательности действий, которая позволяет наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Некоторые действия могут идти параллельно, однако одни действия не могут начаться, пока не закончатся другие. За точку отсчета берем считать 10 января 2013 года

 

 

 

 

Таблица 3.4 – Диаграмма Ганта

№	Работы по реализации целей	Продолжительность работ  в проекте, года
		2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
1	Строительство будущих предприятий
2	Введение  предприятий в работу и  привлечение иностранных инженеров
3	Ведение совместного производства и сбыт новой продукции на локальный  рынок
4	Мониторинг эффективности  деятельности предприятий
5	Возможная модернизация технологий производства
6	Выпуск продукции на мировой  рынок
7	Отчет по экономической деятельности предприятий