Особенности организационной структуры компаний при осуществлении международной деятельности

Глобальная продуктовая  структура является наиболее распространенной среди ТНК⁴ («DuPont», «3M», «Мotorola» и др.). Однако, она имеет свои недостатки. Во-первых, такая организационная структура предполагает, что в каждой продуктовой группе должны работать специалисты в таких функциональных областях, как маркетинг, финансы и информационные системы; в некоторых случаях каждому подразделению могут потребоваться собственные производственные мощности для выпуска и распределения продукции, а также для разработки новых продуктов. Все это может привести к дорогостоящему дублированию операций. Точно так же в каждой продуктовой группе необходимо накапливать информацию о культурных, правовых и политических условиях ведения бизнеса на различных региональных и национальных рынках, где действует группа. Кроме того, затрудняется процесс координации действий различных подразделений компании, а также процесс накопления опыта в рамках всей компании. В случае, если координация деятельности различных подразделений является важной частью международной стратегии компании, предпочтение следует отдать другой организационной структуре, например глобальной географической структуре. Следовательно, в процессе выбора оптимальной организационной структуры в конкретной ситуации необходимо тщательно проанализировать относительные преимущества и недостатки использования глобальной продуктовой структуры.

Рис 2. Глобальная продуктовая  структура

3) Следующий тип организационной структуры международной компании - глобальная функциональная. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет (Рис 3). Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой расположена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли. Способы добычи и сбыта нефти или угля не слишком различаются в разных странах, к тому же обычно требуется жесткая координация транспортных и ресурсных потоков, поэтому требуется централизованное управление из штаб-квартиры.

Примерами компаний с  такой организационной структурой являются американские «ExxonMobil». Функциональная структура делает возможным беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения компании. Это значит, что опыт в сфере разведки и добычи нефти, накопленный рабочими бригадами ExxonMobil в Мексиканском заливе, может быть использован на оффшорных предприятиях компании, действующих на нефтяных месторождениях в Малайзии. Так, новая технология каталитического крекинга, прошедшая испытания на нефтеперерабатывающем заводе компании, расположенном в г. Батон-Руж (штат Луизиана), может быть использована на других нефтеперерабатывающих предприятиях компании, действующих в Сингапуре и Трекате (Италия). Во-вторых, менеджеры компании могут осуществлять централизованный контроль над всеми функциональными подразделениями. Например, руководитель отдела по вопросам переработки нефти компании ExxonMobil имеет возможность оперативно вносить коррективы в производственные процессы или номенклатуру нефтепродуктов, выпускаемых нефтеперерабатывающими заводами, в ответ на колебания спроса на мировом рынке. Это позволяет обеспечить эффективное использование дорогих ресурсов компании. Наконец, глобальная функциональная структура позволяет сфокусировать внимание на основных функциях компании. Например, менеджеры могут легко изолировать проблему, возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления деятельности компании от отрицательного влияния этой проблемы.

Данная организационная структура имеет свои недостатки. Во-первых, как уже было сказано, она применима только в случае, когда компания выпускает относительно небольшое количество продуктов или имеет немного заказчиков. Во-вторых, координация действий различных подразделений компании может оказаться проблематичной. Например, производственное отделение и отделение маркетинга могут действовать настолько разрозненно, что каждое из них может начать преследовать свои цели в ущерб компании в целом. И наконец, при такой организации работы компании также может иметь место дублирование ресурсов в сфере управления компанией. Например, каждый из функциональных менеджеров (менеджер по финансам, менеджер по маркетингу и операционный менеджер) может нанять эксперта по вопросам правового регулирования ведения бизнеса в Японии для своего отдела, тогда как всего один эксперт мог бы так же эффективно обслужить все три функциональных подразделения.

Рис 3. Глобальная функциональная структура

4) Глобальная матричная  организационная структура. Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире головной компании.

Основная идея матричной  организационной структуры - это  объединение продуктовых, региональных и функциональных подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем рынке (Рис 4). Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифицированным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная модель организации используется немецкими предприятиями BASF, Bayer, Siemens, американскими «IBM», «Microsoft», «Caterpillar», японскими «Hitavhi», «Komatsu», швейцарской «Asea Brown Boveri»⁵.

Сильная сторона матричной структуры - интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при достижении стратегических целей компаний.

В матричной организационной  структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение. При этом отчитывается управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) перед продуктовым, региональным и функциональным подразделениями. Например, из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые американские фирмы, например «Dow Chemical», выбирают матричную организационную структуру. В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы.

Управляющие различными продуктовыми группами могут стремиться к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля.

Те же управляющие  продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие  уделяли достаточное внимание цехам  по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы - функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной  структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сфере деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить эту проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками

Рис 4. Глобальная матричная структура

Естественно, организационная структура  компаний не может быть статичной, она  часто перестраивается. В силу динамики роста организационная структура редко бывает выстроена по упрощенным схемам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной и может меняться под действием различных факторов, например, изменения стратегии, открытия новых филиалов или расширения деятельности. Кроме того, фирма может не только включать в себя только собственные зарубежные филиалы, но и иметь сложные разветвленные связи с компаниями других стран. О таких структурных формах организации деятельности и целях их создания – в следующем параграфе

1.3. Иные организационные структуры международного бизнеса

Наиболее гибкие и маневренные компании всегда в поиске новых вариантов организации деятельности, способных расширить деятельность, а также уменьшить издержки и победить конкурентов. Видов организации деятельности компаний при осуществлении международной деятельности очень много, далее приведены основные:

1) Одним из наиболее  популярных является слияние  и поглощение компаний. К нему  прибегают в настоящее время  очень успешные компании. Этот  процесс в рыночных условиях  стал обычным явлением. В середине 90-х гг. XX в. из вновь созданных 406 зарубежных филиалов США 191 был образован методом слияния и поглощения, главным образом западноевропейских компаний. По расчетам ЮНКТАД, на рубеже XX - XXI вв. большинство трансграничных сделок провели иностранные компании, входящие в список 100 крупнейших ТНК, причем в числе первой десятки находилось пять американских ТНК: «Дженерал Электрик» (General Electric), «Дженерал Моторс» (General Motors), «Форд Моторс» (Ford Motors), «Экссон» (Exxon Corp.) и «Ай-Би-Эм» (IBM).

К числу основных причин трансграничных слияний и поглощений относятся глобализация мировых рынков, дерегулирование и возрастание международной конкуренции, а также необходимость повышения уровня прибыли в интересах акционеров. Базовыми факторами, подталкивающими ТНК к слияниям и поглощениям, являются следующие их стремления: получить новые возможности для сбыта; усилить влияние на рынок, и обеспечить доминирующие позиции на нем; повысить эффективность за счет синергизма (эффекта от объединения ресурсов, превосходящего простую сумму результатов действия отдельных компонентов); увеличить масштабы операций; снизить издержки; совершенствовать методы управления; диверсифицировать (распределить) риски; защитить финансовые интересы и т.д. Стимулом к трансграничным слияниям и поглощениям также стало открытие рынков услуг (в области телекоммуникаций, энергоснабжения, транспорта и в банковской сфере).

Однако не всегда поглощения приносят компаниям только прибыль, случаются и неудачи. Так, например, В 2005 г. eBay купила Skype Technologies за 3,3 млрд. долл., но компанию, которая специализируется на услугах VoIP, похоже, не удалось объединить с гигантом интернет-аукционов. Причем eBay не приобрела права на исходный текст Skype, что привело к дорогостоящим судебным разбирательствам с соучредителями Skype. К 2009 г. компания eBay пожелала избавиться от Skype и в конечном итоге продала мажоритарный пакет акций частной инвестиционной фирме Silver Lake за 1,9 млрд. долл. eBay вернула часть денег, потраченных на Skype, когда в 2011 г. Microsoft приобрела VoIP-компанию за 8,5 млрд. долл., однако ей не удалось возместить всех потерь и, грубо говоря, «головной боли». В продолжение темы крупных списаний по итогам поглощений, можно вспомнить о покупке aQuantive в 2007 году, которая обошлась корпорации Microsoft в 6,3 млрд. долл. В то время это было самым крупным приобретением в истории Microsoft. Но компания интернет-маркетинга никогда не вписалась в грандиозные планы Microsoft по завоеванию господства на рекламном рынке в Интернете. К 2011 году на долю aQuantive пришлась большая часть из списаний в размере 6,2 млрд. долл. Это событие совпало с первым квартальным убытком в истории компании⁶.

2) С точки зрения социально-экономической  организации большинство ТНК  Америки и Западной Европы  сложились на базе холдинга и перекрестного владениями акций. Холдинг - это система коммерческих организаций, которая включает в себя "управляющую компанию", владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Прерогативой управляющей компании холдинга являются вопросы выработки общей стратегии компании, формулировка целей развития, осуществление координационных связей между субъектами холдинговой системы. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции⁷. 

С точки зрения управления, холдинговая  структура представляет собой максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов – дочерних обществ. Агенты автономны в принятии решений. Ими определяются тактические вопросы деятельности компании, затрагивающие оперативную деятельность дочерних обществ на рынке. С юридической точки зрения, входящие в холдинг компании сохраняют автономность, однако теряют полную самостоятельность. Благодаря наличию механизма контрольного пакета ценных бумаг холдинговая компания получает возможность проводить единую политику и осуществлять контроль над соблюдением интересов всего холдинга. Холдинг прямо или косвенно осуществляет финансовые операции входящих в него компаний, предоставляет им финансовые средства, управляет денежными ресурсами, обеспечивает предоставление технических услуг, услуг своих исследовательских, управленческих, сбытовых подразделений.

Примеров холдинга можно привести великое множество, они есть и в промышленной сфере (General Motors), и в банковской.  Примером мощной холдинговой группы с центром считать группу банка «Chase», занимающим одно из первых мест в списке крупнейших публичных компаний мира по версии Forbes⁸. Ядром этой группы является возникший в 1996 г. в результате слияния двух крупных американских банков банк «Chase Manhattan Corporation». Данное объединение, как и все в США, прошло ряд этапов от семейной группировки Рокфеллеров до мощной диверсифицированной структуры, основу которой составляет холдинговый контроль над более чем 25 промышленным предприятием, входящим в число ста крупнейших в США, а также несколькими страховыми компаниями.

3) Формой делового сотрудничества между предприятиями-гигантами и более мелкими предприятиями является франчайзинг. Предприятия-гиганты предоставляют право небольшим компаниям действовать в качестве их представителей на рынке с использованием лицензии, технологии, современных разработок, фирменной торговой марки предприятия-гиганта.