Особенности организационной структуры компаний при осуществлении международной деятельности

Данная форма организации  бизнеса получила широкое распространение  в мире во второй половине ХХ века.  Необходимо отметить то, что франчайзинг – партнерский бизнес и поэтому всегда предполагает доверительное взаимодействие между компаниями. Классическая схема франчайзинга выглядит следующим образом. Одна сторона – франчайзер – предоставляет право использовать свое имя, фирменный стиль, репутацию, опыт, знания, современные технологии и разработки в деятельности другой компании, именуемой франчайзи. Франчайзи покупает франшизу, которая дает разрешение или обязывает его заниматься в течение определенного периода времени на определенной территории определенным бизнесом под брендом франчайзера и с использованием его технологий, коммерческой информации⁹. Он осуществляет инвестиции, ведет бизнес в рамках оговоренных условий, что предусматривает некоторое ущемление предпринимательских свобод. Франчайзер имеет право осуществлять контроль за качеством ведения бизнеса франчайзи, и обязан предоставлять ему посильную помощь (например, в организации предприятия франчайзи, обучении персонала, в управлении продажами и т.д.). Помимо первоначального взноса франчайзи обязан регулярно выплачивать франчайзеру определенные денежные суммы (роялти) за франшизу или товары и услуги, предоставляемых франчайзером. Затраты на создание бизнеса франчайзи оплачивает самостоятельно.

В настоящее время  многие страны мира испытывают бум  франчайзинга,  сейчас это - один из самых самый быстрорастущих и надежных видов бизнеса. По схеме франчайзинга сегодня работают всемирно известные компании: «McDonald’s», «Baskin-Robbins», «General Motors», «Coca-cola», «Pepsy», «Naf-Naf» и другие.  Факт широкого распространения и импульсивного развития данного вида бизнеса иллюстрируют следующие показатели. Так, по данным Ассоциации мелких предпринимателей США, за 5 лет 85% вновь открытых малых предприятий прекращают свое существование, а из малых предприятий, ведущих бизнес по схеме франчайзинга, – только 16%. По данным за 2007 г., В США каждые 8 часов создается новая франчайзная точка, действует более 1500 франчайзных систем по 75 видам деятельности, из которых на торговлю приходится 45%, 18% – на предприятия быстрого питания, далее идут торговля промышленными товарами (11%), рестораны (8%), продовольственные магазины (7%)¹⁰. 

Причиной широкого распространения  и быстрого развития системы франчайзинга является создание оптимальной организационной структуры, позволяющей сокращать трансакционные издержки за счет удачного сочетания самостоятельности фирм – франчайзи и определенной зависимости и включенности в общую деятельность франчайзера. Ведение бизнеса по схеме франчайзинга дает преимущества обеим сторонам. Франчайзер получает возможность и дальше развивать бизнес, поскольку использует деньги франчайзи. Он может сконцентрировать свои усилия на разработке стратегических вопросов развития компании. Ему не надо заниматься повседневностью и рутиной дел. Это является прерогативой франчайзи. Являясь собственником своего дела, а не наемником, франчайзи заинтересован в успешном ведении бизнеса и стремится к эффективной работе.  Франчайзи в определенной мере защищен от неудач головной фирмой: нет необходимости экспериментировать, он знает, что технологии успешно работают, а бизнес приносит прибыль. У франчайзи нет необходимости расходовать средства для рекламы, обучения сотрудников. Он получает право на известное имя, с помощью которого удается привлекать потребителей и кредиторов. В данном случае происходит колоссальная экономия трансакционных издержек, поскольку информационные издержки (расходы на маркетинг) и издержки по убеждению партнера по сделке (осуществление рекламной кампании, раскрутка брэнда) приходится нести компании – франчайзеру. Франчайзер – крупнейшая компания, осуществляющая бизнес по всей стране или миру. За счет эффекта масштаба достигается сокращение издержек.  Однако необходимо учитывать и недостатки: 

1. Для того чтобы стать франчайзи, требуется капитал, как и для открытия любого бизнеса;

2. Работа в рамках франчайзинговой системы требует соблюдения ряда ограничений: приобретения товара у определенных поставщиков, соблюдения ценовой и ассортиментной политики, выплаты фиксированных объемов текущих платежей и отчислений от прибыли головной компании; 

3. Выход из договора франчайзинга предполагает уплату серьезных штрафов. 

1.4. Гетерархия как  новый способ организации

Многие глобальные корпорации, оперирующие в среднем в 50-80 странах, эволюционируют в новый тип организации  – гетерархию.  Во времена Джека Уэлча в GE была попытка внедрить новейший подход к созданию современных организационных структур основан на идее организации «без пределов». Невзирая на огромные размеры корпорации General Electric, Уэлч стремился ликвидировать вертикальные и горизонтальные пределы внутри нее и уничтожить внешние барьеры между компанией и ее клиентами, с одной стороны, и поставщиками – из другого. Эта идея на первый взгляд покажется довольно странной, однако большинство процветающих организаций сегодня начинают осознавать, что в современных условиях они могут работать эффективно только оставаясь гибкими и неструктурированными. Другими словами, идеальной для них структурой будет полное отсутствие какой-либо твердой конкретной схемы. Организация «без пределов» стремится ликвидировать командные цепочки, не ограничивать норму управляемости и заменить традиционные отделы командами, наделенными определенными властными полномочиями.

Гетерархия представляет собой новый способ организации, не являющийся ни рыночным, ни иерархическим. Особенностью гетерархии является формирование власти по горизонтали, в отличие от привычного вертикального принципа делегирования полномочий в рамках фирмы (иерархии). Поскольку иерархия предполагает отношения зависимости, а рынок – отношения независимости, следовательно, гетерархия основывается на отношениях взаимозависимости.  Появление нового способа организации в лице гетерархии, связано, в первую очередь, с высокой изменчивостью и неопределенностью внешней среды, в которой приходится работать. В последние годы суть стратегии фирмы определяется не умением вписаться в уже заданные структуры, а в возможности выработки способности гибкого реагирования на будущие всевозможные изменения. В настоящее время происходит отказ от привычных стратегий и жесткой иерархии. 

Чтобы справиться с этой неопределенностью современного мирового рынка , вместо сосредоточения своих ресурсов посредством стратегического планирования, осуществляемого маленькой группой высших менеджеров, или путем передачи этой функции специальному отделу, фирмы могут пойти на радикальную децентрализацию, в ходе которой практически каждое подразделение оказывается вовлеченным в инновации. Иными словами, вместо специализированной поисковой рутины, когда одни отделы занимаются открытием нового, а другие используют уже имеющееся знание,

функции открытия нового распределяются по всей организации. Например, поиск новых рынков уже не является исключительной прерогативой отдела маркетинга, если подразделения, отвечающие за закупки и снабжение, также ищут возможности качественно новых вложений, способных привести к открытию новых свойств продукта. 

Развитие в этом направлении  увеличивает взаимозависимость  между подразделениями, отделами и рабочими командами внутри фирмы. И в силу большей сложности этих циклов обратной связи процесс координирования нельзя проектировать, контролировать или направлять иерархическим образом. Результатом взаимозависимости должно стать увеличение автономии рабочих подразделений от центральной системы управления. В то же время более сложная взаимозависимость усиливает потребность в филигранной координации работы все более самостоятельных подразделений¹¹. В крупных компаниях снижение уровней иерархии в может привести к колоссальной выгоде. Так, Джеку Уэлчу, руководившего компанией General Electric с 1981 г. по 2001 г.удалось снизить число уровней иерархии с 29 до 6 , при этом сократил численность с 440000 до 313000 человек, при этом повысив прибыль с 1,65 млрд долларов 7,3 млрд долларов! Так что основной путь повышения эффективности предприятия в условиях динамичной среды - это, в первую очередь, снижение числа уровней иерархии и переход к плоским организационным структурам¹².

Ради выживания и  приспособления современные компании вынуждены постоянно перестраивать свою организационную структуру, если не хотят остаться позади.  Глобальная гетерархия имеет место в огромных МНК с филиалами по всему миру, которые стараются соединить преимущества как глобального, так и локального характера, а кроме того, – установить свое технологическое превосходство, быстрое распространение инноваций, и функциональный контроль. Такие организационные системы – у Unilever, Procter & Gamble, Philips и др. Здесь достигается координация деятельности плюс чувство причастности к управлению делами (на уровне филиалов) плюс стремление делиться информацией, новыми технологиями, клиентурой.

Таким образом, гетерархия – это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или  схема. Это – образ мышления, набор  ценностей, стремление заставить работать всю мировую систему.

Для гетерархии не подходят стандартные правила, процедуры  или приемы управления. Для контроля и координации деятельности сотрудники в основном получают повышение по службе в форме ротации, получая  рабочее место другого профиля  в другой стране. Они также должны иметь соответствующий опыт. Опыт плюс ротация в различных регионах деятельности означает, что сотрудники разделяют культуру и корпоративные ценности организации, и на этой основе обеспечивается единство корпоративных целей¹³. Вместо иерархической соподчиненности менеджеры вольны следовать своим инстинктам на уровне автономных компаний, используя глобальные ресурсы под свои локальные цели. Стратегия, таким образом, становится результатом действий – в том смысле, что части компании (как единого целого) стремятся к самосовершенствованию (вместо того, чтобы ждать на этот счет готовой стратегии «сверху»). При этом каждая часть гетерархической организационной структуры должна быть в курсе общей корпоративной стратегии – с тем, чтобы части единого целого могли ее дополнять и стимулировать.

Итак, к настоящему времени  сложились некоторые типические организационные структуры современных  ТНК, включающие дочерние компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве случаев структуры ТНК строятся либо по региональному принципу, либо по  продуктному принципу. В последнее время обозначились явные тенденции к повышению роли международных слияний и поглощений в деятельности ТНК. По своей социально-экономической организации большинство ТНК, прежде всего американских, представляют собой группы предприятий холдингового типа. Однако наиболее продвинутым типом организационной структуры является гетерархия - децентрализованная, гибкая система, всегда готовая к любым изменениям во внешней среде.

Примером из жизни  организационной структуры такого типа является организационная структура  компании Procter & Gamble – крупнейшей на рынке потребительских товаров, одной из ведущих компаний США по объёму прибыли и рыночной капитализации. Проанализируем структуру этой компании и выясним, сыграла ли важную роль в успехе этой компании.ее организационная структура.

2. Мыльная опера Procter & Gamble:

       многосерийная история

2.1. Развитие организационной структуры компании

Небольшой бизнес основали свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл в городе Цинциннати, штат Огайо. 12 апреля 1837 г. они организовали производство мыла и свечей и начали продажу. 22 августа Проктер и Гэмбел скрепили партнерские отношения, вложив в дело по 3,5 тыс. долларов и 31 октября подписали договор о партнерстве. На свет появилась Procter Gamble & Co. В период основания компании город Цинциннати представлял собой один из развивающихся центров США по производству фасованного мяса. Ведущее производство поддерживало целый ряд сопутствующих отраслей. К началу 1840-х гг. в городе действовало не меньше 17 предприятий по производству мыла и свечей – что считалось по стандартам той эпохи довольно крупным бизнесом. Организация своего дела в непосредственной близости к растущему мясоконсервному производству позволила Уильяму Проктеру и Джеймсу Гэмблу познакомиться с прогрессивными промышленными методами – прообразом конвейерной техники.

В течение нескольких первых десятилетий Проктер и Гэмбл сумели создать преуспевающее предприятие, товары которого доставлялись по реке в Новый Орлеан, где на океанских судах развозились по всему Атлантическому побережью. Водная система Огайо-Миссисипи была для компании основным каналом распространения. Все производство было приспособлено к доставке товаров на пароходах. В этот период предприятие финансировалось в основном за счет получения краткосрочных кредитов в местных банках. Маркетинг представлял собой в этих условиях, в первую очередь, установление контактов с оптовиками и владельцами магазинов. Поскольку продукты P&G тогда еще не являлись брендами, расходы на рекламу были минимальными. Товары поступали на рынок под своими видовым названиями.

Фирма активно росла  и приспосабливалась к меняющимся условиям, особенно когда в середине XIX века в бизнес вошло второе поколение Проктеров и Гэмблов. Сеть торговых дилеров компании постоянно расширялась под руководством Джорджа Проктера (сына Уильяма Проктера) и одновременно с этим увеличивался объем производства. Развитие сети железных дорог также ускорило рост фирмы. Вскоре компания открыла новые рынки на северо-востоке США. 

Уже тогда основатели компании стремились к непрерывному совершенствованию своих товаров, учету предпочтений потребителей. Для исследований использовались товары, специально приобретенные в магазинах, то есть наиболее близкие к потребителю.

Усилия сосредоточились  на идее создания бренда. В результате компания превратилась в одного из крупных рекламодателей США, став пионером в установлении новых связей со своими потребителями с помощью СМИ. Первым брендом компании стало знаменитое плавающее мыло: в 1879г. Джеймс Гэмбл разработал формулу недорого белого мыла, сходного по своим качествам с импортируемым высококачественным мылом на основе оливкового масла. Мыло получило название Ivory (что в переводе означает «слоновая кость»). А в 1882г. Харли Проктер (сын Уильяма Проктера) убедил партнеров в необходимости выделить $11000 США на рекламу мыла Ivory в национальном масштабе. В общенациональной еженедельной газете «Индепендент» была напечатана первая, ориентированная на потребителя, статья, рассказывающая об уникальных свойствах этого мыла. На протяжении последующих десятилетий печатная реклама, особенно журнальная, стала наиболее важным аспектом маркетинга компании. Миллионы потребителей конца ХIХ – начала ХХ века узнали об Ivory именно благодаря элегантной полностраничной рекламе, которую P&G помещала практически во все журналы. В дальнейшем (с 1915г.) компания P&G выходит за пределы США – в Канаде построены первые производственные мощности. Это способствовало тому, что в ответ на стремительно растущую популярность косметического мыла с отдушками Ivory и Crisco, компания P&G в 1926г. разрабатывает и выводит на рынок мыло Camay. 

В начале ХХ века компания пошла на коренное изменение своей  структуры. Фирма превратилась в  публичную, поделив свои акции с  другими совладельцами. Управление компанией стало строиться на основе бренд-менеджмента. В 1887г. Уильям Проктер убедил партнеров предложить работникам систему участия в прибыли. Была организована специальная программа с целью убедить рабочих вложить свои дивиденды в акции компании. P&G предоставляла малооплачиваемым сотрудникам гарантию от потерь, связанных с инвестициями в акции, в размере до $1000 США.  
По мере того, как компания выстраивала стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов, традиционная структура поставок также менялась. На протяжении всего времени со дня своего создания P&G распространяла продукцию через оптовых посредников. К 1910г. стало ясно, что требуется более гибкий механизм дистрибуции. Результатом стал переход к новой инфраструктуре: P&G начала продавать свою продукцию напрямую розничным торговцам. Так как подобная работа показала свою полезность, компания создала специальный департамент исследований рынка. В 20-е гг. XX века в нем появились первые сотрудницы-женщины, в чью задачу входили социологические опросы населения об используемых бытовых товарах.