Особенности организационной структуры компаний при осуществлении международной деятельности

4. Lean Corporate Functions (CF) —отделы, которые должны следить за постоянным внедрением функциональных инноваций и улучшением возможностей в организации. Эти отделы построены на уровне компании в целом. За каждый отдел отвечает вице-президент.

P&G постоянно проводят исследования предпочтений потребителя и выводят на рынок продукты, обладающие именно теми свойствами, которые требует потребитель. Так например, после запуска Oil of Olay, покупатели начали обращаться в P&G с вопросом о том, не производит ли компания такой же лосьон, но без запаха. Вскоре после этого на рынке появился Oil of Olay без запаха. Сами потребители являются для компании наиболее ценным источником информации.

Перед тем, как  предложить рынку новый продукт, P&G проводит тестирование вслепую. Это  такое исследование, в ходе которого потребители у себя дома пользуются сразу двумя товарами, название которых им неизвестно. Помимо тестирования вслепую P&G первой стала проводить полевые исследования, наблюдая за повседневной жизнью своих потребителей у них дома. В ходе одного из таких исследований, специалисты компании увидели, что потребители открывали коробку стирального порошка всем, что было у них под рукой. Вскоре P&G запатентовала и выпустила легко открывающуюся коробку¹⁸. Решение, казалось бы, несуществующих проблем является дополнительным источником дохода.

В организационной  структуре компании служащие проходят путь от самого «низа» до руководящей должности. Компания придерживается правила продвижения на руководящие должности собственных сотрудников, а не менеджеров со стороны. От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя ответственность и принимать решения. К этому стимулирует и система денежного вознаграждения. В компании существует 5 уровней компенсации, привязанных к различным уровням квалификации.

Для того, чтобы  перейти на следующий уровень, кандидату  на повышение нужно продемонстрировать свои наработки коллегам, которые решают достаточно ли у того навыков для новой квалификации.

Уникальность организационной  структуры компании состоит в  том, что в плане масштаба она  обеспечивает интеграцию в рамках предприятия  и настойчиво стремится действовать как одна компания, органично объединяющая многочисленные бизнес-единицы, действующие на различных рынках. Слаженное функционирование брендов, бизнес-единиц и отдельных сотрудников позволяет извлекать максимальные выгоды из масштаба деятельности компании и демонстрировать показатели эффективности и стратегической целесообразности распределения ресурсов, недостижимые для отдельно взятого предприятия. «Целое есть нечто большее, чем просто сумма частей», когда максимально полно используется потенциал интеграции – так можно кратко обозначить основополагающий принцип организационной структуры P&G. Можно с уверенностью сказать, что P&G удалось построить наиболее продвинутый тип организационной структуры, когда все части единого целого действуют самостоятельно, но в духе одной корпоративной стратегии.

Итак, из вышеописанной структуры, которая считается одной из самых прогрессивных в мире, можно вывести признаки наиболее продвинутых организационных структур международных компаний:

1. децентрализация подразделений при постоянной многосторонней связи между всеми подразделениями;
2. быстрый обмен информацией, новыми технологиями между всеми подразделениями, что ведет к своевременному внедрению новых технологий в процесс работы компании;
3. тенденции к объединениям, слияниям как во внутренней организации, так и во внешней среде;
4. снижение уровней иерархии, тенденция к «уплощению» структуры;
5. воспитание у сотрудников компании духа единой корпоративной стратегии, стимулирование у них инициативы и чувства ответственности;
6. гибкость системы, готовность к любым изменениям во внешней среде.

В III главе мы рассмотрим, каковы перспективы применения данных принципов в построении организационной  структуры российских предприятий  при осуществлении ими международной деятельности.

3. Перспективы организационных структур российских предприятий при осуществлении международной деятельности.

 Совершенно очевидно, что российским компаниям далеко до таких профи в своем деле, как корпорации P&G и им подобные. Устаревшая продукция и отсутствие конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды, неэффективный сбыт – вот тот неподъемный багаж, который имеет большинство наших предприятий, за исключением, разве что нефтяных и некоторых других промышленных компаний, играющих основную роль в международной деятельности нашей страны. Но мы выделим перспективные направления в деятельности российских предприятий при осуществлении международной деятельности.

3.1. Путь поглощений компаний добывающего сектора

Российские международные  компании нефте- и газовой промышленности активно скупают зарубежные предприятия, распространяя, таким образом, свою структуру подразделений по всему миру. Расширение путем поглощений приносит множество конкурентных преимуществ, как на внутреннем рынке, так и при экспорте в третьи страны за счет получение новых рынков сбыта, расширение сырьевой базы, преодоление тарифных и нетарифных ограничений в региональных интеграционных группировках, диверсификация своей деятельности, снижение издержек производства. Так, например, В 2007 г. компания «Евраз Груп» Oregon Steel Mills, производителя труб, стального листа, рельсов и металлопроката, предприятия которой расположены на западе США в штатах Орегон и Колорадо. Эта крупнейшая инвестиционная сделка (около $2,3 млрд) соответствует долгосрочной стратегии расширения бизнеса «Евраза». Приобретение  Oregon Steel Mills создает плацдарм для выхода «Евраза» на рынок толстого листа и труб США и Канады – один из наиболее важных в мире, в результате чего «Евраз Груп» имеет все шансы стать ведущим мировым производителем рельсов¹⁹.

Контроль над источниками  сырья (или расширение сырьевой базы) – так же остается одной из важнейших  целью приобретения производственных активов российскими компаниями за рубежом. Российские алюминиевые компании скупают глиноземные предприятия по всему миру (в 2006 г. заключена крупнейшая в истории российского бизнеса  сделка по  объединению алюминиевых предприятий «Русала», СУАЛа и зарубежных активов швейцарского трейдера Glencor в United Company Rusal). Одной из первых нашей компанией, получившей выход на крупные нефтяные месторождения за рубежом посредством покупки зарубежного актива, стала НК «ЛУКойл», приобретшая в 2005 г. 100%  акций нефтегазовой компании Nelson Resources Limited (Казахстан). В 2008 г. «ЛУКойл» приобретает уже 100% нефтегазовой компании SNG Holdings (Узбекистан)²⁰. Перспективы этих компаний – путем слияний и поглощений через несколько лет стать одними из самых крупных ТНК в мире.

Такой путь обеспечивает более эффективное перераспределение затрат, сводя их к минимуму в результате  размещение производства (центров затрат)  в странах с низкой стоимостью трудовых ресурсов, сырья и , параллельно размещая центры реализации в странах с низким уровнем  налогообложения («налоговые гавани» – оффшорные компании).

Производственные структуры  российских компаний переносятся в  любую другую страну с низкими  производственными издержками, а  маркетинг и сбыт сосредоточиваются вблизи от потребителей продукции. В  результате подобной политики российские компании получают возможность использовать конкурентные преимущества не одной, а сразу нескольких стран, что объективно повышает их устойчивость и конкурентоспособность на глобальном рынке.

Когда компания «ЛУКойл» купила завод и сбытовую сеть в  Польше, то она не просто приобрел актив. Во-первых, «ЛУКойл» вошла на польский внутренний рынок («ЛУКойл» перерабатывает нефть на своем заводе и продает нефтепродукты в Польше). Во-вторых, «ЛУКойл» снизила у приобретенного предприятия риски по поставке нефти, обеспечив стабильность поставок нефти на свой завод в Европе. То есть результат приобретения не ограничился усилением «ЛУКойл» в Польше, а повлиял на собственный бизнес «ЛУКойл» в Европе.  В результате капитализация «ЛУКойл» возросла не на стоимость приобретенного актива, а на большую сумму²¹.

Получение не только новых  рынков, но и доступа к новым технологиям, компетенции, НИОКР, практике управления обеспечивает нам путь слияний. Так, например, при покупке итальянской фабрики одной из российских компаний, к последней переходит и производство, и дизайн, и менеджмент, и технологии. Так многое из наработок, приобретаемых у европейских и американских компаний, оказывается полезным и в России, если не необходимым для конкурентоспособности на внешнем рынке. Таким образом, российским компаниям расширение организационной структуры через покупку предприятий за рубежом при осуществлении международной деятельности приносит достаточно неплохие перспективы.

3.2. Устранение бюрократических элементов в структуре предприятий.

Со времен тоталитарного социализма, централизованной системы хозяйствования структурам многих российских предприятий присуща доля бюрократизма. И при выходе на международный рынок, когда необходима разработка новых решений и внедрение новых идей, элементы бюрократизма могут оказаться преградой.

При бюрократической системе членов организации - нежелание рисковать, проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Работник как бы прятался за спину организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Руководитель, если совершая грубую ошибку, мог себя чувствовать в относительной безопасности, если он мог доказать, что при этом свято соблюдал некий свод правил. Однако в рыночной экономике соблюдение правил никого не интересует. Важен результат, победа над конкурентами. Компания должна уметь быстро реагировать на любые «сюрпризы» со стороны внешней среды, Бюрократия же не приемлет “сюрпризов”, делает все для того, чтобы избежать их, и часто ей это удается. Однако ограждая себя от “сюрпризов” вообще, бюрократическая организация тем самым ограждает себя как от неприятных, так и конструктивных, принятых “сюрпризов”. Ведь как действуют всемирные международные корпорации? Любую неожиданность, любой каприз потребителя они воспринимают как новую возможность измениться к лучшему и извлечь еще больше прибыли. А типичным менеджером-бюрократом неожиданное воспринимается в качестве проблемы, а не как деловая возможность. Все это создает такой внутриорганизационный климат, в котором проявление предпринимательского духа становится практически делом немыслимым. А значит, бюрократизм и международная предпринимательская деятельность – вещи несовместимые.

Понятно, что вышеперечисленные  особенности бюрократизма характерны скорее для старых хозяйственных  механизмов, которые доживают свой век на просторах нашей родины, и чтобы они стали конкурентоспособными, необходимо полностью реорганизовать их структуру. Для бюрократичной системы характерна сложная иерархия, нам же необходимо движение к более “плоской” структуре, когда решение не приходит долго и сверху, а разработкой решений занимаются все подразделения, быстро обмениваясь ими между собой. Также особенностью бюрократической организации является присутствие слишком большого количества людей, не выполняющих ничего особенного, просто сидящих «на шее» у предприятия. От таких работников необходимо избавляться, как бы это ни было печально. Ведь обращаться в рыночной среде, а тем более в международной, это совсем не то, что «быть под крылышком» у государства, здесь слабостей никто не прощает.

Сокращения управленческого  состава, а также объединения  нескольких подразделений в одно тоже можно считать шагом в сторону искоренения бюрократических элементов. В качестве примера можно привести «Лабораторию Касперского», здесь конечно, никакого засилья бюрократизма нет, но свою структуру они недавно усовершенствовали. Компания решила усилить направления развития и продвижения продуктов на рынке и создать единый департамент, который будет отвечать за продуктовую стратегию по всем трем бизнес-направлениям, в которых компания сейчас работает, а именно разработка продуктов для домашних пользователей, для корпоративных клиентов, а также лицензирование технологий. Создание единого дивизиона по развитию продуктов и сервисов поможет сделать передовые решения «Лаборатории Касперского» более интегрированными и предоставить пользователям более высокий уровень защиты. Также руководство компании приняло решение о создании единого департамента, отвечающего за глобальную стратегию продаж и развития бизнеса, а также напрямую ответственного за продажи и маркетинг в Европе и Северной Америке. Возглавил новый департамент Стивен Оренберг, ранее занимавший должность управляющего директора американского подразделения «Лаборатории Касперского».

Объединение всех подразделений продаж в единый департамент позволит компании применять единые принципы работы с глобальными партнерами и клиентами. «Лаборатория Касперского» планирует завершить внедрение нововведений в организационной структуре в первом полугодии 2011 года. В ближайшее время она планирует войти в тройку лидеров глобального рынка ИТ-безопасности для конечных пользователей.

3.3. Сетевой тип организационной структуры компании

Молодыми и перспективными специалистами часто могут быть сформированы такие компании, организационная структура которых позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и предлагать клиентам наиболее совершенные продукты. Примером такой компании является транснациональная корпорация Parallels, Inc, работающая в сфере разработки программного обеспечения для виртуализации и автоматизации серверов для бизнеса и частных клиентов. Компания была основана российским бизнесменом Сергеем Белоусовым в 1999 году²².

Центры разработок и  исследований Parallels находятся в Москве. Подразделение по продажам и маркетингу расположено в Сиэтле (США). Штаб-квартира, занимающаяся операционной деятельностью, находится в Швейцарии. Географическое разделение функциональных подразделений обусловлено различной спецификой в каждой из стран присутствия. В России одни из самых лучших программистов в мире. В США, являющимися крупнейшим рынком сбыта программного обеспечения, работают высококвалифицированные менеджеры и маркетологи. В Швейцарии существуют выгодные условия для проведения финансовых операций²³.