Основы современной управленческой этики

В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

В такой ситуации используются 2 варианта кодекса - декларативный и развернутый (таблица 1).

"Кредо", или декларативный  вариант этического кодекса используется  для предъявления этических принципов  с начала XX века. К таким кодексам  относятся Кредо (декларация ценностей) "Джонсон и Джонсон" (1944 г.), Кодекс "Семь духов (принципов)" поведения  сотрудников "Мацусита электрик" (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций. По сути, декларативный вариант - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например "Кредо" включает 4 развернутых ценности, "Семь духов" - семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм. Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы. Например, начиная с 70-х годов, компания "Джонсон и Джонсон" установила практику постоянного обсуждения и критического обзора "Кредо". Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола, Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить "Кредо".

Итак, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.

С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников (P&G, ВР). В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.

При этом большой объем, и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

Этапы создания этического кодекса в организации:

* Определение ответственного  за разработку этического кодекса  в организации. Важно соблюдение  следующих условий при его  выборе. Первое, этот человек должен  понимать необходимость и пользу  этического кодекса для организации. Второе, он должен принадлежать  к руководству организации.

* В создании кодекса должно быть в целом заинтересовано высшее руководство и менеджмент организации. Соответственно, необходимо предварительно провести с ними обучающие встречи.

* Объяснение другим сотрудникам  организации преимуществ создания  и внедрения этического кодекса  как для организации в целом, так и для сотрудников. В качестве  примеров стоит опираться на  опыт успешных организаций.

* Привлечение в разработку  кодекса людей из разных категорий  и уровней работников организации  и закрепить их полномочия  в служебных обязанностях. В противном  случае есть вероятность "забыть" о чьих-то интересах и взглядах, что в дальнейшем усложнит  внедрение этического кодекса  в коллективе.

* Определение интересов  всех заинтересованных в деятельности  организации сторон и отражение  их в кодексе.

* Определение структуры  кодекса.

* Создание проекта кодекса.

* Создание критериев оценки  действий работников в соответствии  с кодексом.

* Создание системы поощрения  работников, опирающихся в своей  деятельности на положения этического  кодекса.

* Создание системы мер, препятствующих нарушению этического  кодекса. В том числе и со  стороны руководства компании, так  как положения кодекса являются  обязательными для всех работников  без исключения.

* Подготовка справочного  материала для работников, включающего  в себя описание возможных  рабочих ситуаций и их решений  в соответствии с положениями  этического кодекса. Этот материал  может использоваться как при  обучении новых сотрудников, так  и как руководство в повседневной  деятельности.

* Создание плана внедрения  кодекса в организации.

* Организация обсуждения  этического кодекса в организации  и среди важных для организации  групп и отдельных людей - клиентов, местного сообщества, акционеров  и владельцев. Особое внимание  при обсуждение следует уделять процедуре применения созданного документа.

* Торжественное принятие  итогового варианта этического  кодекса.

* Печать этического кодекса  в полном объеме для сотрудников  организации и основных пунктов  в рекламно-информационных материалах.

* Публикация этического  кодекса на сайте организации. Лобейко О.И. Этический кодекс: всё о нем. URL: http://dostignu.ru/12-yeticheskij-kodeks-organizacii.html (дата обращения: 18.04.2011).

Таблица 1. Подходы к созданию этических корпоративных кодексов Красникова Е.Е., Панферова Н.П. Этика бизнеса // Неприкосновенный запас. Дебаты о политике и культуре. --2006. --№49-50.--С. 25--40.

Принципы разработки этического кодекса российской корпорации:

· научная основа, что означает, что сформулированные в кодексе положения должны быть доказуемыми и реалистичными;

· учет возрастающей роли человеческого и социального измерения как универсальной тенденции социально-экономического развития;

· избирательное и творческое использование конкретных наработок в сфере социального менеджмента, представляющих передовой зарубежный опыт;

· учет российской специфики, исторического опыта и национальных традиций хозяйственной жизни;

· изложение простым, ясным, доступным языком.

Корпоративные кодексы могут быть различными по форме изложения и рубрикации. Это зависит от специфики конкретных отраслей, регионов, предприятий, предпочтений руководства и т.п. Однако в содержательном плане в них должен найти отражение ряд ключевых принципов и идей, которые следует рассматривать в качестве регулирующего начала в организации трудовых отношений на предприятии. Остановимся на некоторых из них подробнее. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента. М., 2008. С. 54.

Принцип открытости. Цели, задачи и другие аспекты деятельности корпорации должны быть открыты и ясны для сотрудников, которые должны понимать, что и зачем они делают. Только в этом случае возможно формирование эффективной мотивации труда. Этот принцип касается и положений самого этического кодекса, а также других важных корпоративных документов.

Принцип человеческого достоинства. Необходимо помнить, что хозяйственная деятельность, в конечном счете, осуществляется во имя человека, и в трудовом процессе не должно ущемляться его достоинство. Это касается как методов производства, так и практики непосредственных межличностных контактов в организации.

Принцип соучастия. Он касается принятия решений по важным вопросам, затрагивающим гарантии и условия занятости, благосостояние сотрудников и т.п. Руководству следует избегать односторонних силовых методов, "проталкивания" решений. В противном случае есть риск столкнуться с сопротивлением работников, которое может принимать весьма изощренные формы. Кроме того, участие работников в принятии или согласовании решений создает чувство причастности и способствует укреплению идеи "общего дела".

Принцип субсидиарности (дополняемости). Он касается разграничения компетенции между различными уровнями управления и процедурных аспектов внутрифирменной деятельности. Принцип субсидиарности заключается в том, что решение какой-либо проблемы перемещается на другую, более высокую инстанцию только после исчерпания собственных регулирующих возможностей нижестоящего уровня. Это означает невмешательство вышестоящих структур, функционирование не по принципу их всесильности, а по принципу дополнения.

Итак, каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как кодекс корпоративной этики. Но создание кодекса, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять этический кодекс нельзя. Поэтому для того, чтобы он действительно работал, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников компании. Только при условии принятия каждым сотрудником кодекса корпоративной этики он будет реально исполняться. Ведь создание кодекса - это процесс. Шпотов Б.И. Деловая этика и менеджмент: современные подходы. URL: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/ 15_1_02.htm (дата обращения: 10.05.2011). В идеале сотрудники должны принять положения кодекса на уровне собственных личных убеждений и установок. Это невозможно сделать, если просто принести им текст и заставить расписаться под ним. Процесс создания кодекса не менее важен, чем факт его принятия организацией. В идеале сотрудники должны участвовать в его создании. Тогда вероятность его соблюдения увеличится.

Что важно учитывать при планировании процесса создания кодекса организации? Кодекс должен приниматься добровольно. За его неисполнение не может наступать юридическая ответственность. Основной источник идеологии, этических норм - это руководители организации. Ценности и стандарты поведения начинают транслироваться "сверху" "вниз". Мотивирование сотрудников на участие в создании и принятии кодекса происходит постепенно. Здесь важно сместить акценты от административного давления к информированию и просвещению. И надо помнить, что создание текста - это только часть создания кодекса. Его еще нужно внедрить в деятельность организации, придерживаться его, добиваться его соблюдения и исполнения.

Лидером процесса создания кодекса должен быть руководитель организации. Это должно стать его личным проектом. Статус данного проекта в организации должен быть самым высоким. В организации можно создать рабочую группу, которая будет заниматься непосредственным созданием кодекса.

Сам процесс для организации выглядит как серия операций. Каждая операция состоит из группового обсуждения возможного содержания какой-либо части текста кодекса, создания текста, нового обсуждения этой части текста и, наконец, принятия этой части в окончательном виде после поправок и комментариев. Логичнее начинать разработку с идеологической части кодекса (миссия, видение, ценности), а заканчивать описанием системы его исполнения.

Менеджер, автор множества статей о менеджменте, Владимир Балакирев, приводит примерный список вопросов, которые можно использовать для групповых обсуждений. Балакирев В.В. Как создать этический кодекс для НКО? URL: http://nkozakon.ru/expert/49/ (дата обращения: 20.04.2011). Что необходимо обсуждать в начале каждой итерации? На какие вопросы необходимо получить ответ, на основе которых будет разрабатываться проект кодекса? Каждый этап работы над текстом кодекса должен основываться на результатах предыдущих этапов.