В условиях конкурентной борьбы «экономия» на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития конкурентоспособности предприятий на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающих ранее «сэкономленную» сумму. Данное обстоятельство убедительно свидетельствует о необходимости создания на отечественных предприятиях служб стратегического маркетинга с целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности предприятия, выпускаемой продукции, технологий, методов организации производства и др.

     Прогноз конкурентоспособности является поисковым  и заключается в определении  вероятного описания возможного ее состояния в будущем. Известно, что в основе прогнозирования лежат аналогии, экстраполяции и модели будущего состояния системы. Существует три основных способа разработки прогнозов конкурентоспособности - экспертная оценка специалистов, экстраполирование на основе изучения рядов динамики и последующего набора аппроксимирующей функции и моделирование, содержащее совокупность приемов разработки прогнозов и позволяющее получить большую объективность. Кроме этого, на практике наиболее частой техникой прогнозирования является написание сценариев. М. Портер настоятельно рекомендует использовать сценарии, поскольку они позволяют избежать опасности использования тенденциозного одностороннего прогноза и стимулируют менеджеров четко формулировать свои предложения.

     Таким образом, используя прогнозирование  как один из инструментов стратегического  маркетинга, можно оценить степень  влияния отдельных рыночных факторов на конкурентоспособность предприятий и, следовательно, управлять ею.

     Сложность системы управления конкурентоспособностью, развитие гиперконкуренции, международной кооперации и глобализации рынков требуют глубокой стандартизации различных ее аспектов на международном уровне. В конечном итоге, увеличение количества нормативно-методических документов, правил, терминологии и норм международного характера значительно упрощает построение каждым предприятием системы менеджмента, повышает эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния и повышения качества жизни.

     Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемые  международными организациями, должны быть обязательными для всех уровней  иерархии, в том числе, и для  предприятий, независимо от формы собственности. Например [35], система управления качеством на основе международных стандартов ISO серии 9000, система международной сертификации товаров и услуг и ряд других должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех предприятий.

     Жесткая конкуренция, в которую окунулись российские предприятия, заставляет их уделять особое внимание качеству производимого товара. Достижение уровня мирового класса в этой области должно стать для них важной организационно-экономической задачей, требующей особого внимания при планировании соответствующих стратегий. Однако, как показывает практика обращение к качеству как одной из основ конкурентоспособности - это осознанные действия пока что ограниченного числа отечественных производителей.

     Таким образом, управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой - все общие функции управления - стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование, и с третьей - все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта.

     2. АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТНОГО  ПОЛОЖЕНИЯ ООО  «ЛАБИНСКИЙ МЭЗ»

     2.1 Краткая характеристика  предприятия

 
 

     ООО «Лабинский маслоэкстракционный завод» - предприятие с более, чем столетней историей.

     Лабинский маслоэкстракционный завод образован  на базе маслобойни частных  владельцев Захаровых в 1987 году. Масло получали методом отжима  мятки деревянными клином. К началу  гражданской войны предприятие выпускало 28 тонн масла в сутки. С 1925 года началось переоборудование завода. Завод переименовали в Госмаслозавод  № 5 и его мощность достигла 40 тонн масла в сутки.

     В 1929 году началась реконструкция завода, были построены основные корпуса, зернохранилище емкостью 9 тысяч тонн масло - семян, установлено новое оборудование, а также 300 сильный дизель. Реконструкция  закончилась в 1940 году и мощность  завода увеличилась  ещё  на 8 тонн  масла в сутки. Был построен клуб завода и столовая для рабочих.

     В период войны, во время оккупации  фашистами, завод очень  сильно пострадал, сгорели склады сырьевого отдела, производственные корпуса, уничтожены  сепараторы, вейки, рушильные барабаны, остальное оборудование  также побывало в огне. Восстановление завода осуществлял в основном коллектив предприятия  и к 1949 году он был восстановлен. Ежегодно на заводе приобреталось новое оборудование, совершенствовалась организация труда.

     В 1969 году началась коренная реконструкция  завода. Были построены экстракционный  цех, элеватор шрота, пожарное депо, основное и оборотное бензохранилище, оборотное водоснабжение и т.д. Введена новая экстракционная линия, оборудование было приобретено в ГДР. Увеличилась мощность завода. Следующая реконструкция проводилась в 80-е годы. Предприятие было переименовано в Лабинский маслоэкстракционный завод и давало более одного миллиона прибыли, выпускаемое масло было высокого качества.

     В 1990 году завод стал арендным предприятием «МЭЗ Лабинский», которое в 1993 году реорганизовано в ТОО «Лабинский МЭЗ», а затем в ООО «МЭЗ Лабинский». С 1999 года – ООО «Лабинский МЭЗ», а с 6 мая 2005 г – ООО «Лабинский МЭЗ».

     Местонахождение предприятия: 352510, Российская Федерация, Краснодарский край, г. Лабинск, ул. Красная, 100.

     Основные  виды деятельности:

     - производство масложировой продукции  (масло подсолнечное, шрот, фосфатиды,  масло рафинированное, масло фасованное);

     - оказание услуг по переработке  маслосемян подсолнечника, рафинации, дезодорации и фасовке масла;

     - оказание услуг по отдыху и оздоровлению работников;

     - строительство объектов для собственных  нужд.  

      Приоритетной  продукцией является масло подсолнечное рафинированное, дезодорированное фасованное.

      По  объемам производства масложировой продукции завод  занимает одно из ведущих мест в отрасли. Доля предприятия на отечественном рынке растительных масел составляет около 9%. Завод имеет сертификат Российской Федерации «Лидер Российской Экономики» и входит в состав пяти тысяч ведущих предприятий России, является постоянным участником  и победителем Губернаторской программы «Качество», Программы - конкурса «100 лучших товаров России».

     По  сведениям отдела защиты прав потребителя  продукция завода пользуется большим спросом у населения по сравнению с аналогичной продукцией маслодобывающих заводов, расположенных не только в крае, но  и по всей России.

     Предприятие оказывает значительное влияние  на состояние дел в регионе, так свыше 25 % доходной части городского бюджета формируется за счет производимых им отчислений.

     Сегодняшний Лабинский МЭЗ – это экстракционный комплекс производительностью 1000 тонн семян подсолнечника в сутки, комплекс по рафинации - дезодорации растительного масла производительностью 480 тонн в сутки, комплекс по фасовке масла производительностью свыше 20000 бутылок  в час, или около 470 тысяч бутылок в сутки.

     Если  раньше продукция Лабинского МЭЗа занимала довольно скромные позиции за пределами Краснодарского края, то на сегодня география поставок продукции простирается от Калининграда до Комсомольска-на Амуре, а так же республики ближнего зарубежья.

     Основными задачами Лабинского МЭЗа были, есть и  будут – выпуск только качественной и востребованной потребителями  продукции.

     Основными конкурентами завода являются Краснодарский  ЖК, Армавирский МЖК, Кропоткинский МЭЗ, Усть-Лабинский МЭЗ.

     Организационно-производственная структура предприятия  имеет  линейно- функциональную связь и представлена блоками. (см.Приложение 2)

     - главного инженера;

     - заместителя директора по снабжению  и сбыту; 

     - заместителя директора по социальным вопросам.

     Производственные  участки конкретизированы и имеют  свою специализацию:

     - сырьевой участок; 

     - цех по производству майонеза;

     - участок олифоварения;

     - маслоэкстракционный комплекс, который  включает: масло- прессовый участок, участок очистки масла, экстракционный участок и шротовый участок.

     Предприятие использует линейную  структуру  управления, при которой вся полнота власти у Генерального директора.  Непосредственно ему подчиняются все подразделения, цеха и отделы.

     Предприятие состоит из множества отделов, участков, цехов, административных отделов, складов, транспортных и ремонтных участков, среди которых: экстракционный цех, отдел промышленной безопасности и охраны труда, штаб ГО и ЧС, цех фасовки, участки розлива, АХО, здравпункт, отдел экономической безопасности, группа лабораторных исследований, группа технического контроля, отдел менеджмента качества и многие другие. (см. Приложение 3).

     Для анализа экономического состояния  предприятия в рамках расчетного задания была использована информация 2008 - 2010 гг., полученная по данным бухгалтерской отчетности.

     В 2010 году выручка от реализации по основному виду деятельности уменьшилась на 64%. Уменьшение себестоимости в 2010 году на 67 % привело к увеличению прибыли от продаж и чистой прибыли.

     При рассмотрении бухгалтерской отчетности, очевидно, что себестоимость выпущенной продукции с каждым периодом уменьшается. В процентах это увеличение в 2010 году составило 67% по отношении к 2009 году.

     Темп  роста выручки в 2010 году составил -64 % по отношению к 2009 году соответственно из расчетов видно, что темпы роста выручки выше темпы роста себестоимости реализованных услуг и товаров. Что, конечно же, привело к увеличению прибыли от продаж в 2010 году.

     Если  сравнивать в абсолютных показателях в 2010 году прибыль от продаж увеличилась на 4 115 тыс. рублей.  

2.2 Общий анализ внутренней среды ООО «Лабинский МЭЗ» 
 

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.[14, c.66].

     В результате анализа внутренней среды  выводятся данные стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем наше предприятие с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества).[17, c.62]

     По  окончании анализа проясняется  картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это  возможные ключевые факторы успеха.

     Оценим  конкурентную позицию ООО «Лабинский МЭЗ»  с помощью анализа основных бизнес-функций в (см. Приложение 3). 

2.3 Оценка конкурентоспособности организации

 

     Приведем  показатели, характеризующие экономическую  эффективность сбытовой деятельности ООО «Лабинский маслоэкстракционный завод» в таблице 2.3.

     Согласно  данным таблицы 2.3 темп прироста объема реализации в розницу превышает темпы роста объема реализации оптом. Это говорит об увеличение розничной активности предприятия: рост числа розничных торговцев, открытие розничных точек.

     Для выявления конкретных преимуществ  проведем SWОТ-анализ ООО «Лабинский маслоэкстракционный завод».