Анализ предпринимательских рисков на ООО «БМПК»

 

 

 

 

 

2. SWOT- анализ предприятия

 

 Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего  состояния предприятия является SWOT  - анализ.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании,  заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны),  Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Акроним «SWOT»  был впервые введён в 1963 году в  Гарварде на конференции по проблемам  бизнес - политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.¹⁵

SWOT - анализ предприятия  является эффективным инструментом  для исследования его положения  на рынке, во внешней среде. SWOT - анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы. При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Поскольку SWOT - анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Рассмотрим слабые и сильные стороны ООО «БМПК» в таблице 2.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Слабые и сильные  стороны ООО «БМПК»

Сильные стороны ООО  «БМПК»	Слабые стороны ООО  «БМПК»
Динамика развития предприятия	Слабая реклама
Закупка современного оборудования	Высокомерное и грубое отношение к подчиненным.
Наличие лицензии	Есть резервы снижения себестоимости (экономное расходование воды, тепла, электроэнергии).
Вакуумная упаковка, которая  продлевает срок хранения	Необходимость расширения рынков сбыта
Уровень квалификации сотрудников.
Наличие взаимодействия между отделами.
Качество оборудования.
Финансовая устойчивость предприятия.
Известность марки.
Полнота ассортимента.
Репутация предприятия.
Традиции.
переработка говядины и  свинины в охлаждённом виде.
Уровень цен.
Организация служб маркетинга, сбыта
Высокий контроль качества.
Безопасность продукции.
Санитарное состояние.
Соц.пакет для работников.
Широкий ассортимент  продукции.
Отсутствие пищевых  добавок, красителей и консервантов
Современное оборудование.
Прибыльность бизнеса.

 

 

 

 

Рассмотрим рыночные возможности и рыночные угрозы ООО  «БМПК», см. таблицу 3.

 

Таблица 3. Рыночные возможности  и рыночные угрозы ООО «БМПК»

Рыночные возможности	Рыночные угрозы
Увеличение объемов  производства.	Не желание привлекать новых посредников
Совершенствование технологий производства, внедрение новых разработок технологов.	Очень много конкурентов, у которых тот же ассортимент (в общем), но ниже цены, при этом нет разницы в качестве с точки зрения покупателей.
Постоянный спрос на продукцию.	Не стабильные поставки (перебои) сырья.
Количество конкурентов  заставляет лучше работать.	Осознание всеми работниками  своей ответственности за конкурентность предприятия и выпускаемой ими продукции.
Количество выпускаемой  продукции.	Не понимание работников производственных цехов своей ответственности  и влияния на конечные продажи  продукции.
Освоение принципиально  новых технологий в производстве.	Социально-демографические  факторы (численность населения, уровень  занятости и т.д.).
Реклама.	Зависимость от импортного сырья.
Изменение уровня дохода населения.	Очень низкая покупательская возможность населения.
Более внимательное отношение  к рекламе и ее возможностям.	Снижение качества продукции.
Количество посредников.	Отсутствие внедрения  новых технологий и ассортимента.
Инвестиции в повышение  квалификации работников.	Темпы сокращения продукции.
Наличие собственных  торговых сетей.	Уровень инфляции.
. Увеличить количество торговых сетей.	Наличие на рынке качественных товаров-заменителей.
Вытеснение конкурентов.
Ликвидация слабых сторон предприятия.	Международные факторы.
Оптимизация расходов внутри предприятия (снабжение, эффективное проведение рекламных компаний, оптимизация работы всех служб).	Политические факторы.
Условия работы с посредниками.	Спад животноводства области.

 

 

 

 

Таким образом, из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно успешно, и является конкурентоспособным и финансовым устойчивым.

 Для улучшения деятельности ООО «БМПК» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с увеличением рынков сбыта продукции, создания эффективной рекламы, повышения квалификации рабочих, открыть собственные торговые точки, а также их увеличение, усиление работы с посредниками, освоение принципиально новых технологий в производстве и т.д.

 

 

 

3. Анализ управления рисками на предприятии

 

          Рассматривая систему управления  рисками, используемую на предприятии ООО «БМПК» следует выделить такие методы снижения степени риска как метод диссипации и самострахование.

     К  факторам, которые могут негативно  повлиять на сбыт, можно отнести:

          -  Ухудшение экономической ситуации и, как результат, снижение доходов населения;

-    Снижение  качества продукции;

-    Повышение  цен на сырье;

   - Реализация товаров мясокомбинатов - конкурентов в г. Улан - Удэ такие как: ОАО «БМП», ЗАО «Ангарский мясоперерабатывающий комбинат», ООО «Селенга», ООО «Пиката» Для снижения рисков ухудшения сбыта вследствие описанных выше факторов необходимо разрабатывать, и внедрять специальные программы лояльности для удержания потребительской базы, продолжать строить сильную торговую марку, разрабатывать эффективную маркетинговую политику.

ООО «БМПК» занимается несколькими видами деятельности: закупкой и переработкой сельскохозяйственного  сырья, для продажи и производства товаров народного потребления, мясных и колбасных изделий и  т.д. В зависимости от качественных характеристик того или иного счетчика их цена может значительно меняться. Таким образом, предприятие ориентируется на потребителей с разными финансовыми возможностями. Местоположение потребителей также различается.

Можно также  отметить, что в ООО «БМПК» используется диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

Помимо методов  диссипации риска рассматриваемое  предприятие использует такой метод  снижения степени риска как самострахование. Механизм этого направления минимизации  финансовых рисков основан на резервировании предприятием части финансовых ресурсов, позволяющем преодолеть негативные финансовые последствия по тем финансовым операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного (страхового) фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия. На его формирование направляется не менее 5% суммы прибыли, полученной предприятием в отчетном периоде;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов (сырье, материалы, готовая продукция, денежные средства) устанавливается в процессе их нормирования;

нераспределенный  остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

На предприятии  создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в современных  условиях рынка. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

Анализируя  в ООО «БМПК» систему управления рисками в целом, можно сказать, что  некоторые приемы снижения риска  на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены, риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.п.

Причинами такого положения является отсутствие страховой  культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической  и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию риска.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления рисками на ООО «БМПК»

3.1 Внедрение отдела  по управлению рисками на предприятии

 

 Все больше компаний начинает понимать важность управления рисками (ОУР) - области менеджмента, благодаря которой бизнес не пробуксовывает, а получает дополнительный импульс.

Разработка  проекта организационной структуры  отдела управления риском и карты  организации труда основывается  на проведенном анализе факторов риска.  Анализ сложившейся ситуации  показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия.

Влияние рисков сказывается  на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь   локальными задачами своего подразделения, а   достижение локальных  целей не всегда приводит к целям организации.

              Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ООО «БМПК», предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском (ОУР).

          Рассмотрим организационную структуру предприятия и место ОУР в системе подчинений. см. рис.3.

 

 

 

 

 

Рис.3. Организационную структуру предприятия и место ОУР в системе подчинений.

 

Проект обязательно  должен включать разработку организационной  структуры ОУР, разработку управленческой процедуры.

Этот отдел  должен, в обязательном порядке, принять  на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать  управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

              Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической  литературы по управлению рисками, а  также недостатки, выявленные непосредственно  на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   -  мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.