Анализ предпринимательских рисков на ООО «БМПК»

 Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

              Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру.

             Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

              Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение  и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике.

Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии:

-   разработка предварительных процедур,

-  разработка комплекса превентивных мероприятий,

- описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение  успешного функционирования предприятия  в условиях риска. Эта цель может  быть достигнута за счет решения следующих  основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

         Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ.

 Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом:

- устранением существующего риска,

- предотвращением возможного риска,

-непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска),

- компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе  такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей  и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия.

Так, если предприятие  ориентируется на обеспечение своей  финансовой устойчивости, соответствующие  принципы, которыми должен руководствоваться  разработчик программы,

будут диктовать  выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость.

  Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

              Управлять данными рисками   можно с помощью    маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.

 Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных  рекомендаций по снижению рисков ООО  «БМПК» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с  включением дополнительных пунктов  в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат  можно получить лишь при комплексном  использовании различных методов  снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для  этого дополнительными затратами.

На основании  проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими  на ООО «БМПК» можно  отметить, что введение антирискового отдела в организационную  структуру  предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.

 

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

 

 

Определим экономическую эффективность по внедрению нового отдела по управлению рисками на предприятии. Разчетаем затраты на внедрение отдела.

Затраты по внедрению ОУР включают в себя:

1.   Выделения  кабинета, оборудования и техники:

- мебель;

-офисная техника(ПК, принтер, сканер, телефон, информативные  доски);

2. Пуско-наладочные работы по вводу компьютерной системы в эксплуатацию;

3.  Инвестирование в квалификацию  сотрудника ( 1 чел)

 

4. Расходы, связанные с выплатой заработной платы сотруднику ОУР

5.  Прочие затраты.

Рассмотрим  капитальные затраты предприятия  по внедрению  ОУР см. таблице 4.

 

Таблица 4. Капитальные затраты по внедрению ОУР

Статья расхода	Стоимость, руб.
Выделения кабинета, оборудования и техники	50000
Пуско-наладочные работы по вводу компьютерной системы в  эксплуатацию	10000
Инвестирование в квалификацию  сотрудника ( 1 чел)	30000
Расходы, связанные с  выплатой заработной платы сотруднику ОУР	20000
Прочие затраты.	30000
Итого	150000

 

 

При оценке эффективности внедрения первоначально необходимо произвести расчет чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной период) и определяется на основе расчета финансовых потоков.

Главный экономический  эффект от внедрения ОУР заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет  снижения рисков на предприятии.

Рассмотрим возможные  риски на ООО «БМПК» на таблице 5.

Таблица 5. Возможные риски на ООО «БМПК»

№	Наименование риска	Потери, руб.
1	Внешнеэкономический: Поставка продукции (птицы) из других регионов с некачественным товаром 1 кг=25р 5 т=125 000р Перевозка вместе с таможней=1 550 000р Не было продаж=400 000 р	2 075 000
2	Риск изменения рыночной обстановки: 1 кг свинины=45р 1 кг говядины=45р 1 кг птицы=25р 3,5 т=157 500р 3,5 т=157 500р 5  т=125 000р Перевозка=2 390 000р Итого: 2 829 000р С увеличением цен на сырьё обстановка стала следующей: 1 кг свинины=50р 1 кг говядины=50р 1 кг птицы=30р 3,5 т=175 000р 3,5 т=175 000р 5  т=150 000р Перевозка=2 600 000р Итого: 3 100 000р Затраты на сырьё увеличились  на 710 000р, следовательно уменьшилась  прибыль вследствии того, что цена на продукцию не поднялись	710 000

 

Продолжение Таблицы 5.

3	Техногенные: Плата за выбросы от котельной и  колбасного завода составляют: 600 000р Поломка (отказ) пельменной линии: 1 кг мяса=110р 3,5 т мяса =385 000р Затраты на сырьё составили: 154 010р Рабочая сила=3000р На ремонт затраты: 50 000р	1 192 010
4	Транспортные: Сырьё перевозимое на ж/д транспорте=350 000р Перевоз продукции=1 050 000р Продукт не попал на вовремя на рынок=1 400 000р Возмещённый ущерб ж/д (в 50% размере)=1 400 000р	1 400 000
5	Снабженческий: Работникам был поставлен план, что за рабочий день они должны выполнить 15 т готовой продукции = 4 918 000р Но план был выполнен всего на 70% (т.е. 4,5т не довыполнено) Потери: 1 476 000р	1 476 000
6	Отказ покупателя по вине производителя: 1 т готовой продукции =3 550 900р Рабочая сила =19 000р Энергозатраты =10 000р	3 579 900
7	Риск банкротства (учитывается  стоимость данного предприятия)	56 500 000

 

Продолжение Таблицы 5

8	Риск этапа хранения готовой  продукции (холодильная установка вышла из строя): 7 т =15 000 000р Рабочая сила =15 000р Ремонт=40 000 р Некоторый продукт не попал на рынок  в связи с порчей =3 295 000р	3 350 000
9	Природно-климатический риск (землетрясение): Небольшие трещины  зданиях=2 400 000р Разрушение и выход из строя оборудования=7 200 000р	9 600 000
10	Экологический (выброс аммиака из холодильной установки) Затраты идут на: Локализацию аварии=19 000 400р Эвакуацию людей=2 000 600р Восстановление производственного  процесса=7 500 000р	28 501 000
	Итого	502 383 010

 

Таким образом, на мероприятия  по внедрени отдел управления рисками  будет первоначально затрачено 150000 т.р. Их них постоянные затраты составят 27000 руб. в месяц. А при его эффективной деятельности, данный отдел может сократить возможные риски предприятия на 502383010 руб.

 

Заключение

 

Предпринимательский риск - это риск, возникающий при  любых видах предпринимательской  деятельности, связанных с производством  продукции, товаров и услуг, их реализацией; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммерцией, а также осуществлением научно-технических проектов.  
         Сложность классификации предпринимательских рисков заключается в их многообразии. С риском предпринимательские фирмы сталкиваются всегда при решении как текущих, так и долгосрочных задач.

         Существуют определенные виды  рисков, действию которых подвержены  все без исключения предпринимательские  организации, но наряду с общими  есть, специфические виды риска,  характерные для определенных  видов деятельности: так, банковские риски отличаются от рисков в страховой деятельности, а последние в свою очередь от рисков в производственном предпринимательстве.  
          В экономической литературе, посвященной проблемам предпринимательства, нет стройной системы классификации предпринимательских рисков. Существует множество подходов к классификации риска. Определенный интерес представляет классификация предпринимательского риска И. Шумпетером, который выделяет два вида риска:  
          - риск, связанный с возможным техническим провалом производства, сюда же относится также опасность потери благ, порожденная стихийными бедствиями;  
          - риск, сопряженный с отсутствием коммерческого успеха.  
            С риском предприниматель сталкивается на разных, этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для риска такими источниками являются: непосредственно хозяйственная деятельность, деятельность самого предпринимателя, недостаток информации о состоянии внешней среды, оказывающей влияние на результат предпринимательской деятельности. Исходя из этого следует различать предпринимательские риски:  
          - риск, связанный с хозяйственной деятельностью;  
          - риск, связанный с личностью предпринимателя;  
          - риск, связанный с недостатком информации о состоянии внешней среды. Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.