Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Мая 2015 в 10:43, курсовая работа
Управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением природными и материальными ресурсами
Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению пяти ключевых задач:
выбрать (корректировать) сферу (ы) деятельности;
подобрать необходимых специалистов;
организовать их работу с максимальной эффективностью;
Введение………………………………………………………………...3
1. Теоретические аспекты управления мотивацией и
стимулированием персонала…………………………………………..5
1.1 Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность………5
1.2 Теории мотивации………………………………………………….7
1.3 Методы стимулирования персонала………………………………16
2. Анализ резервов улучшения использования персонала на предприятии………………………………………………………… …19
2.1 Организационно-экономическая характеристика «Букетная»…19
2.2 Анализ системы мотивации работников ООО «Букетная»……..25
2.3 Совершенствование системы мотивации и оценки исполнения работников ООО «БУКЕТНАЯ»……………………………………………………31
Заключение…………………………………………………………….42
Список использованной литературы……………………………….44
- позиционирование компании на рынке;
- результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
- цели и задачи организации;
- стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
- организационная культура;
- ценности компании;
- специфика бизнеса;
- стадия развития бизнеса;
- структура организации;
- финансовое положение;
- характеристики рабочего коллектива.
Для ООО «БУКЕТНАЯ» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.
Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев.
Необходимо четко разделить весь персонал ООО «БУКЕТНАЯ» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
- должностные инструкции сотрудников;
- функциональные описания должностей;
- консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Как, например, можно позиционировать ООО «БУКЕТНАЯ» на рынке труда см. таблицу 3.1.
Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.
Таблица 3.1 Позиционирование ООО «БУКЕТНАЯ» по оплате труда
Менеджмент – Управленческий персонал | ||
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры) |
Средний менеджмент (в различных структурах – начальники отделов) |
Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп) |
1-й год работы – на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год – на 25% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда |
Сотрудники | ||
Основной персонал |
Административный персонал |
Вспомогательный персонал |
Рабочие |
Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр. |
Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.) |
1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда |
В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны |
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «БУКЕТНАЯ» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
- должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
- работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
- сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «БУКЕТНАЯ» должностей;
- оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
- сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
- формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора – начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Разработка системы окладов (основные выплаты)
Фиксированная (базовая,
тарифная) часть оплаты
труда обеспечивает дифференцированный
подход в оплате в зависимости
от выполняемых функций
и компетенций, профессионально-ква
Таблица 3.2 Соотношение частей оплаты труда
Персонал |
Фиксированная часть (%) |
Переменная часть (%) |
Топ-менеджмент |
50 |
50 |
Средний менеджмент |
60 |
40 |
Линейный менеджмент Линейный персонал |
50 – 70 |
50 – 30 |
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 3.2).
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Пример формирования вилки приведен в таблице 3.3
Таблица 3.3 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки |
Рейтинг |
Комментарии |
120% |
Высшая компетентность Рейтинг 5 |
Максимум разряда |
110% |
Высокая компетентность Рейтинг 4 |
|
100% |
Компетентность Рейтинг 3 |
Среднее значение по разряду |
90% |
Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2 |
|
80% |
Обучение Рейтинг 1 |
Минимум разряда |
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4 Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность |
Размер |
Единовременная в начале следующего года |
5 – 7% годовых |
2 раза в год |
12 – 15% от выплат за период |
Периодичность |
Размер |
Ежеквартально |
20 -25% от выплат за период |
Единовременно |
Разовый скачок на 10% и более |
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
- результатов деятельности;
- уровня инфляции;
- трудового стажа;
- уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
- высокая интенсивность труда;
- работа в ночное время;
- работа в выходные и праздничные дни;
- ненормированный рабочий день;
- работа на отдаленных объектах;
- частые длительные командировки, разъездной характер труда.