Анализ рынка конкурентов Сбербанка России в г. Тольятти

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..…….2

Глава 1. Сущность процесса управления

   1. Структура процесса  управления……………………………………………..4

   2. Уровни процесса  управления…………………………………………...…..12

   3. Влияние структуры  и уровней процесса управления  на разработку управленческих  решений…………………………………………………...17

Глава 2. Анализ рынка конкурентов  на предприятии

   1. Технико-экономические  показатели Автозаводского отделения  №8213 Сбербанка России в г. Тольятти…………………………………………....25

 

   2. Анализ рынка  конкурентов Сбербанка России  в г. Тольятти…………….30

 

Заключение………………………………………………………………………….34

 

Список литературы…………………………………………………………………36

 

Введение

 

Принятие решений - это  важный компонент делового успеха.                     Б.Швальбе

 

      В нашей  жизни каждый день мы принимаем решения будь то это большие или малые, связанные с работой или личными, общественными делами. Своевременное принятие наиболее верного решение всегда было будет и есть главная задача любого менеджера, независимо от того высокой он квалификации или нет. Весь процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений, которые вырабатываются в каждом цикле управления. В итоге задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Так, процесс управления осуществляется по средствам принятия и реализации решений.

 

      Актуальность  темы заключается в том, что  во многих организациях менеджеры  разных звеньев не различают  суть уровней и структуры процесса  управления, в результате чего  вся работа делается «вперемешку». Следствием этому является то, что возникает много проблемных ситуаций, необоснованных управленческих решений. Данная работа направлена на обозначение границ для менеджеров разных уровней с их четким представлением об обязанностях, системе и порядке в вопросах принятия управленческих решений. Ведь на «плечах» руководителей лежит будущее всей организации, а при соблюдении всех норм и правил структуры управления будет разработано наиболее эффективное управленческое решение.

      Для любой  организации необходимо проводить  анализ рынка конкурентов. Это  делается для того чтобы выявить  сильные и слабые стороны конкурентов  и вследствие чего повысить  и укрепить свои, чтобы занять  лидирующую позицию на рынке.  В данной курсовой работе анализ  рынка конкурентов будет проводится в одном из филиалов Сбербанка России – филиал № 8213 /0102 г. Тольятти.

       Целью  курсовой работы является определить, как же влияет структура и  уровни процесса управления на  разработку управленческих решений,  а так же проанализировать  рынок конкурентов Сбербанка  Автозаводского р-на г. Тольятти.

      Задачи исследования:

       - проанализировать  теоретические подходы к рассматриваемой  проблеме;

       - составить  четкую структуру и уровни  процесса управления;

       - выявить как влияют структура и уровни процесса управления на разработку управленческих решений

       - описать  технико-экономические показатели  Сбербанка Автозаводского р-на  г. Тольятти

      - проанализировать  рынок конкурентов Сбербанка  Автозаводского р-на г. Тольятти

      Объектом  курсовой работы является -  управленческие  решения, филиал № 8213 /0102 Сбербанка  России г. Тольятти.

      Предметом  – структура и уровни процесса  управления и анализ рынка конкурентов Сбербанка.

 

Глава 1. Сущность процесса управления.

 

   1. Структура процесса  управления.

 

      По мнению  А. И. Орлова и В.Н. Федосеева,  термин «процесс управления»  обозначает совокупность скоординированных  мероприятий, направленных на  достижение поставленных целей  [14, с.5]

 

Другими же словами процесс  управления представляет собой деятельность субъектов организации направленную на достижение общих целей организации  путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы управления организацией очень многообразны и имеют довольно сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). Структура, функции и действия, осуществляемые в процессе управления, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, зависят от типа организации будь то деловая, общественная, административная, образовательная или армейская, от масштабов организации и от сферы ее деятельности, от уровня управленческой иерархии (о которой говорится в части 1.2.), от функции внутри организации и от многих других факторов. [15, c. 22]

 

      Понятие  «структура» в переводе с латинского  обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации (11, С.135(.

      Таким образом,  процессы управления и структура  управления взаимосвязаны во  всей системе организации. Так,  если структура показывает четкую, устойчивую, упорядоченность ее  элементов и отношений, то процессы  характеризуют движение этих  же элементов и отношений во  времени.

 

      Главная  часть организации, занимающаяся  функциями управления, состоит из  множества частей и отделов,  взаимодействующих между собой,  и представляет собой систему  управления, контролирующую в организации  выполнение ряда функций.

      На сегодня  иерархия – это основной принцип  построения таких организационных  систем, как биологические, технологические  и социальные.

      В этой  теории организации «иерархия»  в основном используется для  обозначения вертикальной системы  подчинения между существующими  уровнями процесса управления: иерархия  властных полномочий, функциональная  иерархия и иерархия функциональных  обязанностей, подчинение по службе, функциональное подчинение.

      Иерархия  властных полномочий тесно связанна  с распределением ответственности  и компетенции деятельности организации.  Подчинение или отсутствие его  можно описать следующим образом:  Звену А подчиняется звено Б, а звено Б в свою очередь связанно со звеном В. (рис 1).

[pic]

Рис. 1. Графическое отображение  горизонтальных и вертикальных связей

      В больших  организациях со сложными структурами  данное отображение носит условный  характер. В таких организациях  иерархия представляет собой  распределение властных и функциональных  характеров как по вертикали так и по горизонтали.

      Горизонтальное  взаимодействие, в частности, обусловлено  распределёнными функциональными  обязанностями. Например, отдел кадров, бухгалтерия, отдел продаж находятся  на одном уровни иерархической  системы. По виду деятельности  она постоянно взаимодействуют  между собой. На схеме функционального  взаимодействия это будет отражено  горизонтальными связями между  собой.

   Первым чёткую модель  иерархической структуры управления  разработал в ХХ веке немецкий  учёный Макс Вебер, она считалось  наиболее эффективной в то  время системой управления организацией  и обществом. Основным принципом  модели было чёткое разделение  труда, из–за чего возникали следующие требования к системе:

    • Квалифицированный  персонал на всех уровнях управления

 

    • Соблюдение  подчинение нижестоящего уровня  вышестоящему

 

    • Наличие норм  и правил для персонала в  выполнении поставленных задач

 

    • Квалифицированные  требования для каждого должностного  лица

 

В настоящее время иерархические  структуры имеют больше количество разновидностей:

      Линейная  структура (Рис. 2). Данная структура  управления чаще всего встречается  в организациях малого и среднего  бизнеса. Главное отличие –  это прямое управление всеми  элементами организации, а также  функция руководства находится  в одних руках. [13 с.257]

[pic]

Рис. 2. Линейная структура  управления.

      Структуры  небольших организаций, с чётко  распределёнными функциональными  обязанностями, выглядят в виде  а) «кольца», б) «звезды», в) «колеса». (Рис. 3).

[pic]

Рис. 3. Варианты структур управления.

      Линейно-функциональная  структура (Рис.4) основывается на  «шaxмaтнoм» принципе построения и специализации процесса управления, в зависимости от возложенных на заместителей руководителя обязаностей.          [8 c.83]

[pic]

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

      Линейно-штабная  структура (Рис.5) подразумевает собой  сочетание линейной и линейно-функциональной  структур. [1 с.99] Она создаёт спец. подразделения (штабы) для помощи линейным руководителям в решении разнообразных задач. В такой структуре штабам не предоставляется право принятия решения, они могут лишь предложить варианты путей решения задач, а руководитель самостоятельно принимает решение.

[pic]

Рис. 5. Линейно-штабная структура  управления.

      Матричная  структура (Рис. 6) подразумевает  организацию, построенную на принципе  двойного подчинения. [8, с.92] Первая  сторона это подчинение непосредственному  начальнику функциональной службы, которая обеспечивает персоналом  и техпомощью руководителя проекта.  Вторая сторона это руководитель  проекта, у которого есть определённые  полномочия для выполнения процесса  управления над запланированными  сроками ресурсами и качеством.

[pic]

Рис. 6. Матричная структура  управления.

      Программно-целевая  структура подразумевает создание  узконаправленных органов управления  на краткосрочные и долгосрочные  программы. Она направлена на  предоставление всей полноты  линейных полномочий в рамках  установленных программ.

      Как разновидность  программно-целевой – продуктовая  структура управления. [13, с.262] Представляет  собой назначение ответственного  лица за выпуск определённого  продукта. Назначенное лицо отвечает  за качество и сроки выполнения  работ, а также наделяется всем  правами управления производственной  части, вспомогательной и сбытовой.

      Проектная  структура управления создаётся  при создании организацией определённых  проектов, которые внесут целенаправленные  изменения в систему управления  или в организацию в целом. [13, с. 265] В управление проектом  входят такие функции как: определение  целей, формирование структуры,  координация действий команды,  планирование задач. Чаще всего  в такой ситуации создаётся  проектная команда, работающая  на непостоянной основе.

      Функционально-объектная структура управления представляет собой выделение наиболее квалифицированных сотрудников, которым помимо их функциональных обязанностей предоставляют позицию руководителя в конкретной работе или на объекте в данном подразделении. [2, с.258] В своём подразделении эти лица являются старшими, как при выполнении порученных задач, так и по всем другим вопросам, связанным с этими задачами.

   Дивизиональная структура управления является очень сложной и разветвлённой. Ключевыми лицами в организации с данной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных подразделений. [2, с.59] Организация структурируется по отделениям, по одному из следующих критериев:

    • По продуктовой  специализации (выпускаемая продукция  или услуга)

 

    • По потребительской  специализации (ориентация на  потребителя)

 

    • По региональной  специализации (обслуживаемая территория)

 

   В то же время  дивизиональная структура приводит к формированию новых (промежуточных) уровней управления для контроля и координации работы отделений, в которых управление осуществляется линейно-функциональным принципом.

   В рыночной экономике  с сильными конкурентами, больше  всего развиты структуры органического  типа. Главное достоинство этих  гибких структур – это способность  быстро приспосабливаться к изменениям  внешних условий и целевых  изменений.

   К гибким структурам  относятся матричные и проектные. В этих структурах отдельные подразделения организации могут самостоятельно вести работу, что позволяет руководителю самому принимать решение и налаживать функциональную связь по горизонтали.

   В настоящее время  иерархически структуры признаны  самыми эффективными, но доже они обладают рядом следующих недостатков:

    • У людей  появляются отношения подчинения, зависимость социального и   экономического характера

 

    • Одним дают  право принимать решения в  отношении других, в результате  чего, ставя вторых в личную  зависимость от первых

 

    • Меньшинство  принимает решение за большинство  (не всегда минус)

 

    • Не позволяют  полностью регламентировать деятельность  управленца

 

    • Предоставление  решения множества вопросов на  самостоятельное рассмотрение руководителю, это может использоваться в  корыстных целях.

 

   В ситуациях, когда  лица, принимающие решения, имеют  в первую очередь стремление  к личному обогащению, с возможностью  выбирать решения, которые принесут  им личную выгоду, что как следствие  развивает коррупцию и взяточничество. Эта патология разрушает организации  независимо от того, какого она  масштаба и какой деятельностью  занимается. Она встречается в  органах государственной власти  и даже в организациях межгосударственного  уровня.