Анализ стратегии развития организации ОАО "Бийский рыбозавод"

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………...3 
1. Теоретические основы планирования стратегии развития организации………………………………………………………………………5 
1.1. Понятие и сущность стратегии развития организации…………………….5 
1.2. Базисные стратегии развития организации…………….…………………10 
1.3. Сущность и этапы стратегического планирования развития организаций....………………………………………………………….………...13 
2. Анализ стратегии развития организации ОАО «Бийский рыбозавод»………………………………………………………………………21 
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Бийский рыбозавод»……………………………………………………………………….21

2.2 Анализ факторов  внешней среды ОАО «Бийский  рыбозавод»…………..27

2.3. Конкурентные преимущества  ОАО «Бийский рыбозавод» ..……………33

3. Рекомендации по планированию стратегии развития ОАО «Бийский рыбозавод»………………………..…………………………………………….36

Заключение……………………………………………………………………….42

Список литературы………………….…………………………………………..44

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стремительное развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления и характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. В настоящее время необходима концепция управления, способная адекватным образом отражать изменения в экономике. Такой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. Процесс экономического роста напрямую зависит от того, в какой мере отечественные организации работают над совершенствованием системы стратегического управления. Появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к возрастанию значения стратегического управления.

Своевременный и обоснованный выбор стратегии развития организации является чрезвычайно важным для бизнеса в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации. При планировании стратегии развития целесообразно учитывать не только факторы изменяющейся внешней и внутренней среды, но и концепцию управления бизнесом.

Целью курсовой работы является изучение процесса планирования стратегии развития организации и определение стратегических направлений развития ОАО «Бийский рыбозавод».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы планирования стратегии развития организации;

- провести стратегический анализ развития организации;

- разработать мероприятия  по планированию стратегии развития организации.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Бийский рыбозавод».

Предметом исследования являются процесс планирования стратегии развития организации.

Теоретической и методической основой работы послужили теории управления и планирования, концепции и модели стратегического планирования зарубежных и отечественных ученых. В качестве методологической базы исследования использованы системный подход к познанию экономических процессов и явлений, экономико-статистические методы, методы факторного анализа и экспертных оценок.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативно-правовые акты РФ, бухгалтерская и статистическая отчетность ОАО «Бийский рыбозавод», данные опросов руководителей и специалистов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Понятие и сущность стратегии развития организации

 

Под стратегией развития предприятия понимают долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание [18].

Так, А. Чандлер определяет стратегию как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. При таком подходе долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации [22].

Гарвардская школа бизнеса  определяет стратегию как метод  определения конкурентных целей  организации. Здесь стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.

М.Портер определяет стратегию  как способ реакции на внешние  возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Основная задача стратегии, по его мнению, заключается  в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [5].

И.Ансофф, Д.Стейнер, П. Лоранж и другие авторы определяют стратегию, как способ установления целей для  корпоративного, делового и функционального  уровней. По их мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [6].

Г.Минцберг считает, что  стратегия – это как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений. При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров [5].

По мнению Г.Хамеля стратегия  является способом определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам. Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы [22].

А.Томпсон определяет стратегию как набор действия и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) [39].

Стратегия – это способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам. Стратегия приобретает социальную направленность  и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры [24].

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий.

Стратегия может считаться  интегрированной моделью действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [14].

Во втором случае под  стратегией понимается долгосрочное качественно  определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  внутрипроизводственных отношений, а  также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [17].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [2].

Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» [2]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.