Анализ стратегии развития организации ОАО "Бийский рыбозавод"

Разработать стратегию  организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества [42, с.320].

Таким образом, стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

 

1.2. Базисные стратегии развития организаций

 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие [12]:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Классически выделяют четыре базисные альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост сокращение, а также сочетание этих трех стратегий [16].

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство  организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной техникой, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Ели фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочности  и долгосрочности целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся и диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров, при использовании имеющихся производственных мощностях. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломерата, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение

Альтернативой, которую  реже всего выбирают руководители и  которую часть называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. Уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализация и переориентация операций. В рамках альтернативы сокращение может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

Сочетание.

Стратегии сочетания  всех альтернатив будут скорее всего  придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения[20].

На выбор стратегии  оказывают влияние многие внутренние и внешние факторы, а также собственные устремления фирмы. Поэтому необходимо рассматривать различные варианты стратегий и их комбинации и выбрать те, которые способны привести к наилучшим результатам. При этом необходимо учесть что, характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться.

 

 

1.3. Сущность и этапы стратегического планирования развития организаций

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством для разработки индивидуальных специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе.

Главная задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  при планировании по возможности  учесть все достижения науки и  области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу. Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей [10].

Стратегическое планирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет:

-   обеспечить лучший  учет и контроль результатов  деятельности;

- разработать и внедрить  в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных  уровнях управления;

- привлечь к разработке планов не только менеджеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности;

- обеспечить лучшее  прохождение информации по всем  уровням управления;

- обеспечить направленность  всей организации на ключевой  аспект стратегии: “ что мы стараемся делать и чего добиваемся?”,   возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления , связанных со стратегией;

- учесть воздействия  на планируемый объект многочисленных  внешних факторов, оказывающих на  него позитивное или негативное  влияние и разработка мероприятий  в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы; создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации;

Последняя возможность, заключающаяся в поощрении активного  управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов обычно добивались компании инициативные и ведущие, а те, которые просто реагировали на изменяющиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести компанию на ведущие позиции, обеспечивая продвижения ее товаров или услуг  до тех пор, пока они не станут стандартными в данной отрасли.

В рамках процесса стратегического  планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия», в рамках которой планируется использование ограниченных ресурсов таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного набора предприятий.
2. Адаптация к условиям внешней среды. В рамках этого вида ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономических, политических, социальных, демографических и т.д.).
3. Внутренняя координация. Этот вид управленческой деятельности представляет собой координацию стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон фирмы.
4. Организационное стратегическое предвидение, которое направлено на систематическое развитие мышления менеджеров, основываясь на опыте прошлых стратегических решений. Это дает возможность организации скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. [2]

Анализ взглядов на процесс  стратегического планирования отечественных  и зарубежных ученых,  позволяет  нам представить процесс стратегического  планирования в виде модели совокупности следующих этапов (рис.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Модель процесса стратегического планирования

 

Именно этапы стратегического  планирования позволяют разработать  обоснованную стратегию развития предприятия. Этапы процесса стратегического  планирования вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Решающим этапом является выбор миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Первым и, может быть, самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  организации. Основная общая цель организации  – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия является смыслом  существования организации. Она  должна быть официально сформулирована и доведена до сведения сотрудников. Миссия не должна быть слишком узкой или обширной, так как она служит в качестве ориентира, на котором руководители организации основывают свои решения. Формулировка миссии организации должна содержать следующее[7]:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Как мы уже отметили, общефирменные  цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации, а также на основе определенных ценностей  и целей, на которые ориентируется  высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

• цели должны быть конкретными и измеримыми;
• цели должны иметь конкретный горизонт прогнозирования, т.е. иметь ориентацию во времени;
• цели должны быть достижимыми;
• множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими.

После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды.