Анализ стратегии развития организации ОАО "Бийский рыбозавод"

Оценивать внешнюю среду  надо по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

С точки зрения угроз  и возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Таким образом, посредством  анализа внешней среды руководство  оценивает возможные изменения  и изучает возможности и угрозы, которые могут способствовать либо помешать достижению поставленных целей организации.

Следующей проблемой, с  которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой  методичную оценку функциональных зон  организации, предназначенную для  выявления ее стратегически сильных  и слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  компании.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Из имеющихся стратегических альтернатив руководство выбирает одну конкретную стратегию, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. Так  как в обоих случаях имеются  цели (объекты) и средства, с помощью  которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Таким  образом, стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий, направленный на укрепление жизнеспособности и мощи данного оптового предприятия по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение роста и сочетание этих вариантов, которые требуют анализа руководством.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Так, например, это фактор риска, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени и др.

После выбора основополагающей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно оно в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала[16].

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемый в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем,  как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности  людей  - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней Среды. Это своего рода “главный инструмент в духовом оркестре”, определяющий его лицо.

 

Главная задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  при планировании по возможности учесть все достижения науки и области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу. Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

 

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «БИЙСКИЙ РЫБОЗАВОД»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Бийский  рыбозавод»

 

Бийский рыбозавод образован  в январе 1938 года. Изначально он представлял  собой Рыбтрест, основным видом деятельности которого являлись лов и переработка рыбы. 12 мая 1959 года исполнительным комитетом Алтайского краевого совета депутатов трудящихся было принято решение упразднить трест рыбной промышленности и передать его в непосредственное подчинение управлению промышленности продовольственных товаров крайисполкома. Действующий в Бийске рыбозавод в то время предлагал небольшой спектр рыбопродуктов.

8 мая 1963 года на  базе Барнаульского, Алейского  и Усть-Пристанского рыбозаводов  Сибирским территориальным производственным  управлением рыбной промышленности приказано организовать Алтайский рыбопромышленный комбинат, подчинив ему Бийский, Бурлинский, Каменский и Мамонтовский рыбозаводы, передав тем самым Алтайский рыбопромышленный комбинат Новосибирскому рыбопромышленному тресту.

С 14 сентября 1979 года Приказом производственного объединения «Алтайрыбпром» было издано положение о производственной единице – Бийского рыбозавода.

2 апреля 1993 года Администрацией  г. Бийска вынесено Постановление  №49/120 о регистрации акционерного  общества открытого типа «Бийский рыбозавод». Позже общество обретает статус открытого акционерного общества на основании Постановления №1164 от 06.11.1996 года.

На сегодняшний день ОАО «Бийский рыбозавод» является одним  из крупнейших рыбоперерабатывающих заводов  Алтайского края.

В настоящее время  предприятием строится новый цех  переработки рыбы, который будет  представлять собой современное  производство, соответствующее европейским  требованиям к качеству продукции  и организации труда. Расчетный  объем выпускаемой продукции будет составлять 200 тонн в месяц.

Предметом деятельности ОАО является:

- добыча рыбы, выращивание товарной рыбы, переработка и реализация рыбной продукции, воспроизводство рыбных запасов;

- проведение рыбоводно-мелиоративных  работ на рыбохозяйственных водоемах;

- производство и реализация  строительных материалов, строительные, монтажные, наладочные, отделочные работы;

- транспортные услуги, пассажирские  и грузовые перевозки, ремонт  и техническое обслуживание транспортных средств, содержание платных стоянок, реализация ГСМ;

- производство, заготовка,  переработка и реализация сельхозпродукции;

- торговля, торгово-закупочная, посредническая, сбытовая деятельность, создание оптовых и розничных торговых подразделений, производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

- оказание комплекса бытовых  и коммунальных услуг;

- консалтинговая, маркетинговая,  инжиниринговая, внедренческая, представительская  деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность.

Более 40 видов нарезок холодного копчения из семги, форели, палтуса, осетра, кеты, горбуши упаковывают под вакуумом. Более 70 видов пресервов из горбуши, сельди, мойвы, салаки, кильки, кальмара и морской капусты в различных заливках и соусах. В ОАО основана новая ветка в рыбной кулинарии: котлеты, биточки, шницели, тефтели из морских и пресноводных рыб с белым мясом, а также из лосося.

Организационная структура ОАО «Бийский рыбозавод» представлена на рисунке 2.1.

Как видно, ОАО имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

• единство и четкость распоряжений;
• согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;
• оперативность в принятии управленческих решений
• ясно выражена ответственность.

Основными недостатками организационной структуры ОАО «Бийский рыбозавод» выступают:

- высокие требования к директору, который должен иметь                         разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности;

- огромный поток информации сосредоточен у директора;

- затруднена координация действий;

при принятии решений есть тенденция  к «волоките».

Предприятие является самостоятельно действующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке Российской Федерации, печать со своим наименованием, угловой штамп, бланки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Бийский рыбозавод»

 

 

В общем виде, платежеспособность любого предприятия является внешним проявлением его финансовой устойчивости. На основе анализа бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ОАО «Бийский рыбозавод» за период 2009-2011 г.г. можно сделать следующие основные выводы.

Платежеспособным считается  предприятие, если соблюдается нормативное неравенство. Показатели финансовой устойчивости ОАО «Бийский рыбозавод» представлены в таблице 2.1.

Коэффициенты, характеризующие  финансовую устойчивость в большинстве  имеют значения в пределах нормы. Наблюдается общая положительная  тенденция изменения коэффициентов, что приводит к общей благоприятной оценке финансового положения ОАО «Бийский рыбозавод».

Таблица 2.1

Показатели финансовой устойчивости ОАО «Бийский рыбозавод», тыс.руб

 

№ п/п	Наименование финансовых показателей	Тыс. руб.
		2009 год	2010 год	2011 год
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг.	40942	48876	66760
2	Валовая прибыль/убыток.	572	145	1374
3	Чистая прибыль/убыток.	1246	690	223
4	Стоимость чистых активов.	5753	6443	6666
5	Кредиторская задолженность (имеется  в виду разделы IV, V бухгалтерского баланса форма N 1), в том числе:	1408	8338	21550
-	поставщики и подрядчики	971	7822	20971
-	зарплата	149	217	387
-	государственные внебюджетные фонды	34	16	40
-	прочие кредиторы	155	156	152
-	налоги и сборы, в том числе:	99	127	-
-	перед федеральным бюджетом	-	34	-
-	по вексельным обязательствам	-	-	-
6	Дебиторская задолженность, в том  числе:	2136	9401	20586
-	покупатели и заказчики	2136	9401	19676
-	налоги и сборы, в том числе:	-	-	910
-	задолженность федерального бюджета	-	-	43
-	по вексельным обязательствам	-	-	-