Анализ стратегии развития организации ОАО "Бийский рыбозавод"

 

На завершающем этапе SWOT- анализа оценим сочетание факторов внешней и внутренней среды и определим конкурентные преимущества ОАО «Бийский рыбозавод», необходимые для разработки стратегии его развития (таблица 2.5.).

Таким образом, в отношении  пар, которые попали в поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости в организации. Для пар, находящихся в поле «СИУ», стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся в поле «СЛУ», надо выбирать такую стратегию, которая позволила бы избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозы.

Таблица 2.5

Матрица SWOT ОАО «Бийский рыбозавод»

 

	Возможность получения  финансовых ресурсов (стабильно доверительные  отношения с кредитными организациями) Выход на новые рынки  сбыта Выход на новые сырьевые рынки Диверсификация Увеличение доли на рынке Приобретения новых  техники и технологии	Появление новых конкурентов Неблагоприятная политика региональных органов власти Снижение объёмов продаж Инфляция, экономическая  нестабильность в государстве Ужесточение конкуренции
Мобильность производства Современные технологии Высокое качество продукции Профессионализм кадров Выгодное географическое положение относительно транспортных возможностей поставок сырья  Относительно стабильные экономические и финансовые показатели работы Собственное теплоснабжение Соотношение цена-качество	Мобильность производства, высокое качество продукции, профессионализм  кадров, должны быть использованы для выхода на новые рынки сбыта; Соотношение цена-качество позволит увеличить долю рынка и выйти на новые рынки.       Поле "СИВ"	Мобильность производства, современные технологии, высокое  качество продукции, профессионализм  кадров должны способствовать сохранению конкурентных позиций при появлении  новых конкурентов и ужесточении  конкурентной борьбы     Поле "СЛВ"
Малый масштаб производства Отсутствие долгосрочного  планирования и прогнозирования Отсутствие маркетинговой  деятельности Отсутствие конкретной стратегии  Работа на одной стратегической зоне хозяйствования	Предполагается осуществить замену промышленного холодильника, что позволит значительно сократить энергозатраты и обеспечить более высокое качество продукции Приобрести и установить электронную проходную Осуществить  модернизацию другого оборудования     Поле "СИУ"	Отсутствие долгосрочного планирования и маркетинговой деятельности может привести к не учету факторов: рост цен, снижение объемов продаж; Отсутствие стратегии  плюс неблагоприятная политика органов  власти, инфляция, экономическая нестабильность - к ослаблению конкурентных позиций предприятия;   Поле "СЛУ"

 

Проведя SWOT-анализ ОАО «Бийский рыбозавод», мы получили информацию о его конкурентных преимуществах, далее нам следует оценить насколько эти конкурентные преимущества используются при разработке стратегии и как осуществляется выработка стратегии развития предприятия.

По результатам проведенного анализа, можно отметить, что ОАО  «Бийский рыбозавод» придерживается стратегии  ограниченного роста, однако стратегическое планирование, как таковое,  не осуществляется, а также не проводится  SWOT-анализ, как его основа,  и тем самым упускаются возможности появляющиеся для предприятия во внешней среде.

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «БИЙСКИЙ РЫБОЗАВОД»

 

Проведенный анализ показал, что в ОАО «Бийский рыбозавод»  не осуществляется  выработка стратегии развития организации и планирование является краткосрочным. Это приводит к ограничению поля деятельности для предприятия, так как в краткосрочном плане задача стоит в превращении существующих ресурсов в рыночные конкурентные преимущества, а в долгосрочном – в развитии новых ресурсов и компетенции.

Проанализировав деятельность предприятия, мы пришли к выводу о  том, что ОАО «Бийский рыбозавод» придерживается стратегии ограниченного  роста, но, не занимаясь выработкой стратегии роста,  упускает возможности использования конкурентных преимуществ.

С технологической и  методологической точки зрения, стратегическое управление, необходимо осуществлять на основе регулярного SWOT- анализа. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую ОАО «Бийский рыбозавод» будет опираться в конкурентной борьбе и которую предприятие должно стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Выявление внешних  возможностей и угроз перспективного развития предприятия позволяет определить направления повышения стратегической гибкости предприятия, а также снижения стратегической уязвимости.

В настоящее время, в связи с активными действиями конкурентов, для сохранения и усиления конкурентных позиций на рынке, ОАО «Бийский рыбозавод»  целесообразнее использовать стратегию роста. В соответствии с основными направлениями деятельности Правительства России на период до 2012 г., Концепцией развития рыбного хозяйства Российской Федерации на период до 2020 года, «развитие рыбоперерабатывающей отрасли в 2005 – 2010 гг. должно предполагать повышение уровня удовлетворенности спроса населения на рыбные товары, начало процесса эффективного воспроизводства и модернизации производственного аппарата, роста конкурентоспособности товаров и услуг отрасли…».

Стратегия роста позволит ОАО «Бийский рыбозавод» сделать все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

При этом рост может быть интенсивным (при нынешних масштабах  деятельности), интеграционным (интеграция с другими элементами отрасли) или  диверсификационным (при наличии  возможностей в других отраслях).

Исходя из проведенного анализа предлагаем осуществить рост через диверсификацию в следующих направлениях:

1. Географическое расширение  стратегических зон хозяйствования. В настоящий момент ОАО «Бийский  рыбозавод» работает в одной  зоне хозяйствования – Алтайский  край, что стратегически уязвимо. Выйдя на рынки Кемеровской и Новосибирской области, тем самым, добавив две СЗХ ОАО «Бийский рыбозавод» снизит свою стратегическую уязвимость и повысит стратегическую гибкость в развитии.

2. Большее расширение товарного ассортимента, что предполагает ориентацию как минимум на две стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – сегмент дорогой рыбы и сегмент дешевой рыбы.

Алтайский рынок рыбной и морской продукции весьма далек  от насыщения, в связи с тем, что  средний уровень потребления  этой продукции на человека ниже уровня, определенными медицинскими рекомендациями почти в 2,5 раза. Основными потребителями продукции является городское и сельское население Алтайского края и Республики Алтай вне зависимости от половых, возрастных, иных демографических и социальных различий. Активными потребителями продукции могут являться также предприятия общественного питания, в том числе и расположенные в детских дошкольных учреждениях и учреждениях здравоохранения. Так, только месячная потребность в рыбной продукции столовых детских дошкольных учреждений г. Бийска составляет 3,7 т.

В целом емкость алтайского рынка по рыбной и морской продукции  составляет не менее 4400 т/год, причем за ближайшие пять лет прогнозируется расширение рынка в среднем на 20% ежегодно. Спрос на продукцию является равномерным и в настоящее время этот спрос удовлетворен, однако, организация производства по переработке рыбной и морской продукции вполне перспективна, в связи с тем, что ОАО «Бийский рыбозавод» способен обеспечить высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции как по ценовому фактору, так и по качеству, привлекательности упаковки и другим маркетинговым параметрам.

В таблице 3.1 представлен процент реализации дорогой (кета, форель, семга) и дешевой рыбы ОАО «Бийский рыбозавод» в 2010-2011 г.г.

Таблица 3.1

Реализация дорогих  и дешевых сортов рыбы в ОАО  «Бийский рыбозавод» в 2010-2011 г.г. (в %)

 

	Дорогие сорта рыбы	Дешевые сорта рыбы
1 квартал 2009г.	6	94
2 квартал 2009г.	12	88
3 квартал 2009г.	13	87
4 квартал 2009г.	12	88
1 квартал 2010г.	12	88
2 квартал 2010г.	11,5	88,5
3 квартал 2010г.	8	92
4 квартал 2010г.	12	88

 

Анализ таблицы 3.1 показывает, что дорогие сорта рыбы в период реализации 2010-2011 г.г. не превышали 15% от общего объема реализуемой продукции предприятия, доля же дешевых сортов рыбы за рассматриваемый период не снижалась ниже 80%.

Объем реализации дешевой рыбы значительно выше. Более того, данные отдела сбыта свидетельствуют о том, что предприятие не удовлетворяет спрос по дешевой рыбе.

Увеличение доли реализации дешевых сортов рыбы позволит ОАО «Бийский рыбозавод» значительно увеличить приток собственных финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на финансирование запасов и затрат, на выплату кредиторской задолженности. Это повысит финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия. В следствии притока финансовых ресурсов повысится деловая активность и рентабельность предприятия.

Ожидаемая доля ОАО «Бийский рыбозавод» в производстве продукции  в регионе составит около 12%. Основными потенциальными конкурентами претендента являются ООО «Торгово-производственная компания», г. Барнаул, ЧП Белков, гг. Новосибирск и Барнаул, ОАО «Новосибирскрыба», г. Новосибирск, а также несколько местных производителей (Смоленский рыбозавод, ОАО «Каменский рыбозавод» и др.), которые характеризуются сравнительно низкими объемами производства.

Сбыт продукции будет  осуществляться, как через собственные сбытовые каналы предприятия, так и через крупнейшие торговые предприятия гг. Бийска, Барнаула, Горно-Алтайска.

Для продвижения продукции, как на рынок Алтайского края, так и на рынки Кемеровской и Новосибирской областей, ОАО «Бийский рыбозавод» необходимо осуществление следующих мероприятий:

- проведение рекламной  акции «День здоровья», в ходе  которой ОАО «Бийский рыбозавод» будут организованы бесплатные доставка и дегустация образцов продукции в детские учреждения с соответствующей публикацией в средствах массовой информации серии материалов о полезности рыбных и морских продуктов для здоровья;

- проведение рекламной акции «Поймай самую большую рыбу» с организацией розыгрыша призов среди наиболее активных покупателей продукции ОАО «Бийский рыбозавод»;

- участие в специализированных  выставках и ярмарках-продажах.

В целом годовые затраты  на сбыт продукции в Алтайском крае составят 189 тыс. рублей.

Общая выручка от реализации продукции составит около 50 млн. рублей, а структура выручки от реализации по отдельным видам продукции  представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Структура общей выручки от реализации продукции

 

Анализ рисунка 3.1 позволяет сделать вывод, что наибольший вес в структуре общей выручки от реализации продукции будут иметь пресервы (41%) и салаты из морской капусты (40%), наименьшую долю составят рыба соленая и холодного копчения (7% соответственно), рыбная кулинария (4%), рыба вяленая (1%).

Предлагая осуществление  стратегии роста, мы не может не отметить тот факт, что данный тип стратегии  требует значительных маркетинговых  усилий.

Кроме того, в результате проведенного анализа было выявлено, что ОАО «Бийский рыбозавод» большое количество случайных (разовых) поставщиков и потребителей, с которыми не установлены контакты. Данный факт существенно ограничивает поле деятельности предприятия, как в плане поставок, так и в плане реализации. В связи с чем, считаем необходимым пересмотреть принципы работы, как с поставщиками, так и с потребителями, совершенно необходимо устанавливать гибкие долгосрочные отношения.

 

Таким образом, для укрепления конкурентной позиции на рынке ОАО «Бийский рыбозавод» обоснована необходимость роста объема производства, в частности дешевых сортов рыбы, географической диверсификации производства.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проделанной  работы нами были выполнены все поставленные задачи.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы планирования стратегии развития организации. Было отмечено, что стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.