Формирование основных показателей деятельности предприятия

Механизм  стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Сегодня на первый план выдвигается система  стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Стратегический  менеджмент относится к программным  способам управления, когда важнейшие  функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических  и экологических изменений с  целью устранить возникшие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая  политика зачастую не достигает ожидаемых  целей, приводит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.

В настоящее время более 80% предприятий  являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства[5].

Почему  конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Кроме того, необходимо совершенствование  существовавшей ранее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

После того как диапазоны ответственности  сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности.

Другая  важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях — кадровая политика.

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В кадровой политике реализуется поэтапно:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У  руководства предприятия нет  четко выраженной программы действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако у него нет  средств для воздействия на  эту ситуацию. Кадровая служба  предприятия располагает средствами  не только диагностики, ной  прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

Один  из принципиальных подходов к повышению  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Рассмотрим  реструктуризацию как один из методов  повышения конкурентоспособности  предприятия.

 

1. 3 Анализ реструктуризации, как метода оживления фирмы

Реструктуризация  — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение  всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов  и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризацию  следует рассматривать как естественный перманентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей деятельности.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1) предприятие находится в кризисе;

2) текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;

3) благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

В экономической литературе для обозначения  коренных преобразований на предприятиях используются также термины «ре организация», «реинжиниринга», «реформирование» и «трансформация». Их использование зависит от расставляемых авторами акцентов относительно причин, глубины, скорости и характера преобразований.

В теории стратегического менеджмента, когда мы говорим о всесторонних преобразованиях на предприятии  как о реакции на происходящие во внешней среде изменения, используется чаще всего термин «трансформация».

Термин  «реформирование» используется тогда, когда подчеркивается глубина, а также нормативный и переходный (от одной системы к другой) характер преобразований.

Понятие «реструктуризация» подчеркивает изменение  экономических отношений на предприятии вследствие перестройки определяющих их ресурсов и структур. Реструктуризация является материальной основой реформирования или трансформации предприятия.

Понятие «реорганизация» юридического лица четко формализовано в Гражданском кодексе РФ. Под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование в иную организационно-правовую форму.

Реинжиниринг  является частью программ реформирования или трансформации предприятия, здесь акцент делается на кардинальной перестройке бизнес-процессов в организации.

Реструктуризации  могут подвергнуться все вилы и ресурсы деятельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной  структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном  периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);

• восстановление конкурентоспособности  предприятия в долгосрочном периоде.

Одна  из возможных классификаций комплекса  мер представлена в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1 - Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности
Сокращение затрат Повышение качества, уменьшение потерь Ускорение оборачиваемости  средств	Уменьшение запасов Продажа  имущества Сокращение дебиторской  задолженности
Стратегические мероприятия
Преобразование сфер деятельности и адаптация структур	Преобразование   и   оптимизация  бизнес -процессов
Окончание таблицы 1.1
1	2
Оптимизация видов деятельности Разработка новых видов продукции  Оптимизация структуры активов, собственности Выбор адекватной производственной и управленческой структур	Оптимизация основных процессов  Техническое перевооружение Совершенствование  системы управления Создание  эффективной  информационной системы

 

Оценка  эффективности реструктуризации предприятий. Один из вариантов классификации  критериев эффективности можно  представить следующим образом (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Временная модель эффективности реструктуризации

Дадим определение каждому понятию  для понимания приведённой выше структуры.

Краткосрочные критерии эффективности. Как видим, они сгруппированы в 5 кластеров. Следует отметить, что сегодня в российской экономической литературе нет устоявшихся определений относительно таких терминов, как «эффективность», «продуктивность» и «производительность».

Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам, точно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.